罗兰贝格如何从咨询顾问的角度解决企业问题 对企业内咨询和培训的借鉴.doc

罗兰·贝格：如何从咨询顾问的角度解决企业问题 -对企业内咨询和培训的借鉴 时点 时段 内容 11:20 30 点评： 介绍performance consulting 9:00 30 相互介绍 9:30 40 讲解 9:45 20 问答 10:40 30 练习1：问题树—如何将咨询技巧用在培训中？ 10:30 15 休息 午餐 11:50 60 管理咨询顾问解决问题的模型 直觉 数据 问题 方案 商业需求 竞争的 组织的 财务的 操作的 管理 团队 客户 分析 构架 事实/数据 分析 结论 陈述 结构 简明 领导层 认同 激励 授权 实施 监控 评估 1 2 3 4 5 上图说明 商业需求。 没有问题（或者更宽泛地说，没有客户需求）也就别谈什么解决问题了。在商业社会中，客户的需求往往来自这几个方面：竞争性的，组织方面的，财务的以及操作上的 分析。 一旦识别了问题，就可以开始着手解决问题了，你可以单兵作战，也可以寻求公司的帮助（或是外界客户的帮助）。“以事实为依据，以假设为导向”的问题解决过程是从构建问题开始的：界定问题的边界并将问题细分，这有助于团队提出可行的初始假设。第二步是设计和分析：收集必要的数据资料，设计出能够证明或证伪初始假设的分析方案。最后是解释结果：根据分析，证明或证伪初始假设，并为客户提供一套行动方案 续上图说明 陈述。 你或许提出了一个解决方案，但是只有客户了解并接受之后，它才真正具有价值。要达到这个目标，你务必构建“结构化”的陈述报告，以便能清晰、简明地表达你的观点和理念，并确保在场的每一位听众都“买进”你的方案 管理。 为了顺利完成问题的解决这一过程，好的管理（包括几个不同的层次）是不可或缺的！根据问题的需要合理地组建团队，因人而宜，恰如其分地进行人员安排，并在解决问题的过程中，不断地激发和调动团队成员的积极性。时刻与客户保持联系，让客户参与进来 ，形成互动式的交流。个人要协调好工作与家庭之间的关系，只有这样才能满足客户与团队的期望！ 续上图说明 实施。 或许你的提案已被接受，但还未付诸实施。这就需要：“奉献”更多的精力，提供更充分的资源；对实施过程中可能出现的一些问题迅速做出反应；跟踪实施全程，确保顺利完成。此外，反复也是必须的，这会有助于你不断地改进工作。反复过程需要对实施效果进行再次评价，并根据评价结果适时做出调整 领导层。 领导层是连结方案和实施的纽带。掌握公司大权的决策者们一定要对公司的发展有一个战略构想（或者说要具备一定的战略眼光）。一定要为那些具体负责实施的人员提供激励机制。一定要从整体出发，通盘考虑，正确授权 管理咨询顾问解决问题的模型 直觉 数据 问题 方案 商业需求 竞争的 组织的 财务的 操作的 管理 团队 客户 分析 构架 事实/数据 分析 结论 陈述 结构 简明 领导层 认同 激励 授权 实施 监控 评估 1 2 3 4 5 1 这个阶段最大的挑战在于完整、准确地把握客户需求，并区分这些问题之间的关系和轻重缓急 如何把握客户的真正需求？ 有些客户自己不清楚想要什么 有些客户有明确的目标，但不能正确地表达 客户内部不同层次向咨询公司传递不同的内容 客户所关心的问题不一定是最关键的问题，甚至于有误导作用 如何区分问题之间的轻重缓急？ 企业的问题往往不能完全切分开来，之间存在错综复杂的关系 资源永远是有限的，20%-8原则 项目失败的一个常见原因是没有明确需要解决的核心问题 只要有2-3个问题得到了很到的解决，项目就是成功的 如何才能准备一份给客户带来最大价值的项目建议书？ 挑战 1 了解客户需求的关键在于与客户高层的充分沟通 行业发展趋势 客户的基本情况（如：销售额、利润、员工数、业务等等） 客户可能面临的主要问题 相关的案例 初步形成一份演讲稿 沟通前的准备 高层沟通 第一次的演讲非常重要 倾听客户的需求 总结项目的内容和范围 把握最关键的问题 往往需要组建一个比较大的团队参加 沟通后的分析 进一步归纳和总结客户的需求 确定可能的项目最终目标 研究各个问题之间的逻辑联系 准备大致的项目建议书框架 有时候需要反复沟通 1 本阶段的最终结果是2-3个给客户带来最大价值的项目目标 如何将明年的销售额提高30%？ 项目目标可以用问题的方式来表达 如何避免第一流人才的流失？ 如何制定明年的预算？ 说明 “目标问题”不能太多 “目标问题”必须得到客户的认可 “目标问题”必须是能够给客户带来最大价值的问题 管理咨询顾问解决问题的模型 直觉 数据 问题 方案 商业需求 竞争的 组织的 财务的 操作的 管理 团队 客户 分析 结构 事实/数据 分析 结论 陈述 结构 简明 领导层 认同 激励 授权 实施 监控 评估 1 2 3 4 5 项目启动之前需要就核心问