第一章 导论案例：神驼物资运输有限责任公司精选.ppt

第一章 导论 案例：神驼物资运输有限责任公司 蒋大奎和陆模1984年考入同一所大学管理工程系，关系很好，成绩都很优秀，尤其是英语。1988年进入同一家合资企业，分别在营销和人力资源部门工作。在MBA学位后。1996年初，他俩决定自立门户。 * 首先遇到的难题是资金不足。幸运的是，遇上一位对他俩才华很欣赏的大款李天霁，答应鼎力支持。蒋、陆二人做过初步市场调研后，决定涉足中、短途公路物资运输。办起了“神驼物资运输有限责任公司”，李先生是大老板，任“董事长”，蒋、陆分任“董事兼正、副总经理”。董事会决定，先小规模试探，买下三台旧卡车，择吉开张。 * 蒋、陆两人既兴奋又不安，但他们是MBA，对管理理论是熟悉的，知道应该先务虚，再务实，即先制定公司文化与战略这些“软件”，再搞运营、销售、公关等这些“硬件”。（链接A：麦肯锡的7S模型，参见第19页） * 他们观察本地公路运输服务业，觉得竞争者虽多，但彼此差异不大，不见特色。“神驼”必须创造自己独有的特色！经仔细推敲，决定“神驼”就是要在服务方面出类拔萃，这指的是货物运输的质量（完好率）、及时性和低成本。他们为公司拟定的企业精神是四个字——服务至上。但要做到这一点，需要适当的人来保证。 * 蒋、陆二人觉得在这创业阶段，公司结构（链接C：人力资源管理部门设置与职权）与人员都必须贯彻“少而精”原则，为此，组织结构只设两层，他俩都不要助理和秘书，直接一抓到底。分配上基本是平均的，工资也属行业中等，但奖金与企业效益直接挂钩，部分奖金不发现金，改取优惠价折算的本企业股票（链接D：现代人力资源管理的特征之双赢性与互惠性）。基层的职工只分内、外勤，外勤即司机和押送员，内勤则是分管职能工作的职员，他们的岗位职责并不太明确，而是编成自治小组，高度自主，有活一起干，有福一同享，分工含混，可多学技能知识，锻炼成多面手（链接E：人力资源管理的多面手）。 * 这种设计会带来两个他们已预计到的问题：一是工作很累，忙起来简直不分昼夜，也没有周末休假，尤其是他们俩自己（链接F：分工的重要作用之泰勒的贡献，参见第14页）。但他们并不在乎，说：“反正年轻，劲使不完，身体累不垮，创业维艰嘛。”二是职工们必须有极大自觉性，高度认同公司的价值观与目标。 * 为此，他们在选聘职工时十分仔细，一定要文化高的，有理想主义色彩和创业精神的。好不容易选出了十个人（链接G：人力资源的概念与特征），有刚毕业的大学生，有小学教师，共青团干部，还有个别是复员军人。蒋、陆两人轮流向他们介绍公司的宗旨和目标，说明这是一种值得一搏的尝试，不接受这些的请另觅高枝。 * 头大半年确实很辛苦，但这种团结一致、拼命向前的气势和决心，确实使“神驼”服务质量在用户中一枝独秀，口碑载道。本来是派人上门招引用户，半年下来，反是用户来登门恳请提供服务；用户们还辗转相告，层层推荐。“神驼”的业务滚雪球似的增长，蒋、陆二人已有些应接不暇了。 * 在开业将近一周年的某个晚上，夜阑灯尽，蒋、陆二人刚歇下来喘口气时，他俩都意识到公司必须扩大了。这本是求之不得的好事，但规模大了，业务量不仅增多，而且性质上复杂起来，原有的两级式扁平结构应付得了吗？但要招新人，去哪儿能找这么多有这种“书呆子傻劲”的铁哥儿们呢?若降低录取标准，新来的人还会吃这一套吗（链接H：人力资源管理的重要性，参见第9页）? * 再说，如果结构复杂化，分工细了，层次多了，原来那种广而不专的“多面手”们还能胜任吗（链接I：人力资源开发）?蒋“总经理”和陆“副总经理”默默地陷入了沉思。 * 讨论：本案例涉及人力资源管理的哪些重要方面？ 人力资源管理部门设置与职权、薪酬管理、人力资源招聘、培训、人力资源开发 *