2011龙湖地产项目运营管理讲义.pptVIP

《龙湖知与行》之项目运营管理 主讲人:董老师 2011年3月19日于 成都 龙湖运营体系 建立龙湖运营体系目的 规范、统一 规范、统一标准和流程，并IT化，提高运营效率、避免不同项目间运营质量大起大落 共享、规模 资源共享、发挥集团规模效应 公开、透明 运营信息公开、透明，降低风险、支持决策 复制、快速 帮助新公司、新项目快速实现正常运营，支持多区域、多项目运营 运营组织架构 职能型组织 优点： 无重复工作 职能优异 缺点： 狭隘、不全面 反映缓慢 不注重客户 项目型组织 优点： 能控制资源 向客户负责 缺点： 成本低效 项目间缺乏知识信息交流 矩阵型组织 优点： 有效利用资源 职能专业知识可供所有项目使用 促进学习、交流知识 沟通良好 注重客户 缺点： 双层汇报关系 需要平衡权力 计划管理 计划管理的目的 房地产是一个资源整合行业，计划是将所有资源进行有序、有效整合的主线 房地产开发是项目开发，计划管理是项目管理最重要的部分 实现集团高周转战略 怎么做好计划管理 关键目标明确、必达 WBS工作分解、团队成员得到明确工作指令 资源均衡使用 动态反馈、调整及时 计划管理体系 定义集团关键节点 提供集团项目计划指导模板 建立集团计划管理平台 项目总监向项目团队成员发出明确工作指令 全景计划一目了然 快速及时反馈、调整 系统自动督促、提醒 二、项目开发关键控制点 明确项目投资决策 确定土地权属 确定土地资金支付计划 签定国土合同 取得设计条件 办理国土证 拆迁及交地 建立项目团队 完成前期调研 完成项目启动会 二、项目开发关键控制点 概念设计 确定概念中标方案 方案设计 方案上会并取得方案审查意见书 初步设计 初设上会并取得初设审查意见书 办理《建设工程规划许可证》 下达项目目标成本 二、项目开发关键控制点 施工图设计 施工图审查 景观概念方案设计 景观扩初设计 景观施工图设计 取得建设用地规划许可证 取得建设工程规划许可证 考察并确定施工单位及监理单位 完成招投标手续 办理施工许可证 完成项目管理大纲 完成三通一平 二、项目开发关键控制点 基础工程 主体结构施工到可售状态 主体结构封顶 砌体抹灰 内装/外装/设备安装工程 精装修工程 室外管网/道路工程 景观绿化施工 导示系统施工 二、项目开发关键控制点 竣工验收备案 物业移交 向业主交房 项目总结 1、《项目整体进度计划》的编制及调整 1、《项目整体进度计划》的编制及调整 1、《项目整体进度计划》的编制及调整 2、《项目实施工作总进度计划》的编制及调整 2、《项目实施工作总进度计划》的编制及调整 2、《项目实施工作总进度计划》的编制及调整 3、《施工方项目施工总进度计划》的编制及调整 3、《施工方项目施工总进度计划》的编制及调整 3、《施工方项目施工总进度计划》的编制及调整 4、《项目实施月度计划》的编制 4、《项目实施月度计划》的编制 4、《项目实施月度计划》的编制 5、《项目施工周报》的编制 5、《项目施工周报》的编制 成本管理 成本管理的目的 作出同样的产品，比别人花更少的钱；花同样的钱，比别人作出更好的产品，提升公司成本竞争力 规避成本带来的风险 怎么做好成本管理 成本前控 学会花钱 提高目标成本及预算的严肃性 加强项目成本过程可控、透明 明确成本管理责任 统一规范成本管理标准、流程 成本管理体系 统一全集团口径、标准 统一的费项 统一的合约体系 统一的测算模板 统一的合约规划 统一的审批流程 。。。 明确责任 项目成本经理 项目营销经理 项目财务经理 项目总监 成本管理系统 所有成本支出公开、透明 规范的标准和成本审批流程 系统自动预警和强制控制 集团历史成本资料的积累和共享 成本管理原理 项目阶段成果管理 项目阶段成果管理目的 设立项目关键阶段项目质量核查点 保证项目运营质量均好性 运营知识积累和共享 阶段成果管理 项目投资收益跟踪 项目投资收益跟踪 通过项目收益的直观变化，从成本、计划、销售等纬度来分析总结项目 建立项目团队成员的全项目视角和利润意识 促动项目竞争 怎么进行收益跟踪 会议管理 会议管理的目的 公司的决策主要通过会议决策，因此会议效率的高低决定了决策效率的高低 分层决策，解放总经理 规范会议管理，少开没效率的会 会议管理体系 会议分类 会议目的 会前准备 主持人、召集人、参加人、纪要抄送人 会议内容 会议时间 会议纪要 知识管理 知识管理目的 总结以前的经验、教训，不做重复工作、不犯同样错误 沉淀知识，支持集团的复制和扩张 建立学习型组织，为好的建议开辟通道，让好东西得到认可 知识管理平台 知识的分类 知识的共享 知识积分 龙湖运营体系 谢谢您的聆听