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绩效考核案例 人人相互评估 汉普顿退休服务公司是一家坐落在俄亥俄州的退休管理和咨询公司，该公司把360度绩效评估推向了极端。公司的40多名员工对公司的每一位员工都要进行评价,包括他们自己，看看是否符合10条绩效标准的要求。??? 1988年，来自各层次的员工组成了一个小组，开发了10条绩效标准， 他们考察了下列因素：把组织利益放在个人之上；尊重和体谅他人；勇于对错误承担责任；是否表现出“如果我开始创业，我愿意雇用这个人到我的公司工作”等。公司创始人和总裁沃尔特?拜廷格(Walter Bettinger)说：“这些问题反映了公司全体员工希望公司是什么样的。”??? 为了必威体育官网网址，所有的评价都用标准的表格形式在计算机中进行，员工把自己的评价意见复制在一张软盘上，交给一个员工小组来处理。然后给每位员工和每位管理者准备一份评价报告，包括公司总裁。这份报告包括公司总体对个人的评价等级，也包括根据评价者级别进行的分类统计等级。这样每位员工都可以知道管理者如何评价自己，同伴如何评价自己。从这些评价得出的数字等级，用来决定管理人员和员工年终加薪和分红的比例。??? 到目前为止，这个全面的评价系统看起来很有效。员工对自己得到具体的绩效反馈赞不绝口。正如一位副总裁所说：“当40个人告诉你一件事时，这件事就有它的作用了。”这个方案对降低公司员工的流动率也功不可没。该公司的流动率远低于同行业的平均水平。 思考题：1．汉普顿公司的“人人相互评估”的绩效考评方法的优越性及影响何在？2．汉普顿公司是一家咨询公司。你认为在其他行业，比如技术性强的行业或规模很大的企业能否用这种方法考评绩效？ ??1994年12月，武汉市公共汽车总公司与香港凯源国际有限公司，合资成立了武汉通恒公汽客运服务有限公司，中方以提供经营场所、土地使用权和线路经营权占投资额的40%，港方出资60%并控股经营。两年多以后，通恒公司由47名员工、20台客车和第一条无人售票空调专线“巴士”——801路，发展到800多名员工、220台客车和八条空调专线“巴士”，公司注册资金由2400万元增至3800万元，效益逐年增长。近几年，武汉市公交运力迅速增加，竞争十分激烈。在普通公汽入不敷出、专线汽车线路密集、个体中巴揽客困难、出租汽车放空增多的严峻形势下，通恒公司何以能生存和发展？笔者通过现场采访和调查，发现该公司的组织管理颇具特色。（1）促进组织管理机构的降耗增效??? 通恒公司有个全员皆知的经营思想：一个人，做三个人的事，拿两个人的工资。通恒公司的人车比为4：1，管理机构精简。总共65名管理人员中，设一个总经理（港方），一个副总经理（中方），下设办公室、人事部、车管部、运营部、安全部、器材部等六个职能部门。港方总经理全面负责，对公司的各项开支实行严格的“财务一支笔”制度。公司杜绝内耗和低效，一旦发现内部有人互相扯皮，有意造成人际纠纷，立即予以解聘。如果有人发现正在进行的工作在某个部门和环节上卡住，可直接找总经理反映，若查清起因是办事拖沓和相互推诿，所涉及的部门主管或当事人会受到严厉批评或处罚。对各部门的管理人员，每月按照《生产计划书》中各种职务或岗位的职责范围及工作要求逐条考核，检查完成工作的情况。例如，对车管部的管理人员，重点要求抓好“管、用、养、修”四个环节。每月考核时，对完成计划指标达百分之95%-100%的车管人员，奖励工资额的10%；完成90%～ 95%，奖励工资额的5%；完成90%以下，酌情扣发一定比例的工资。若发现未按《运营车辆出车标准》把关或产生质量安全事故，视具体情况扣罚工资。公司提倡管理人员独立思考，为公司献计献策。无论管理人员的职位高低，只要所提的意见、建议对企业发展有利，都会受到总经理的重视、肯定和嘉奖。管理人员的工资收入并不固定，在一定工资标准的基础上，总经理可按其工作能力和业绩予以调整。此外，业绩突出的管理人员还会得到口头表扬、书面表彰、晋升提级、扩大权限等奖励。一位部门主管说：“在通恒公司工作不必花许多精力应付复杂的人际关系，感到比较顺手舒心；工作虽然辛苦，但能在压力下增长才干，充分发挥自己的能力。”??? 通恒公司作为具有一定规模的公汽客运企业，其组织结构是直线职能制，但其管理层机构精简，管理层次较少，管理幅度不大；各职能部门工作目标明确，权责分明，强调高效、协调与合作。通过上层管理者及各部门之间的监督和制约，采用相应的考核和奖惩手段，使管理机构的内耗和低效减少到尽可能低的程度。一般来说，管理绩效取决于各阶层管理人员的能力和积极性。通恒公司对管理人员的激励模式，是同时满足管理人员的金钱需要和自我实现的需要，在物质和精神两方面进行同步激励，赏罚分明。有关研究成果表明，这种管理模式比较适合我国企业员工现阶段的需求状况。通恒公司对合理化建议的重视和鼓励，肯定了管