手机厂商分析,以三星诺基亚为例.ppt

三星发展战略分析 三星电子 从负债170亿到全球最大的内存芯片制造商 纯平显示器制造商和彩色电视机制造商 以及第三大手机制造商 三星部分产品展示 三星发展的战略 勿用置疑，三星的发展是成功的，速度是惊人的。所有这些成果无疑离不开成功的战略规划与实施。 第一： 总成本领先 1969年创立后的相当长时期内，三星电子奉行的基本竞争战略就是总成本领先。它以“批量生产、提高效率、降低成本、规模扩大、出口为主”为目标，谋求价格制胜。客观地说，这种战略在当时的三星也是唯一可以选择的选择，它对三星自身的优势、劣势、威胁都是一种最好的回应.因为缺乏电子工业的核心技术，营销能力薄弱，品牌没有威信等等。三星的劣势限制了它向差异化方向发展的可能性。 第二： 确定创新意识 战略的重大本质之一即对环境的适应。1992年，它的DRAM（一种系统内存）又做到了世界第一，总成本领先战略正处辉煌。就在这一年，中国提出改革开放的步子要迈得再大些。此番中国的举动却着实令三星坐卧不安。中国逐步取代韩国和东南亚作为世界工厂的趋势日益明朗，企业的成本优势危如累卵。三星感觉到危机的来临，三星二世主李健熙语出惊人：“要么创新，要么被中国的制造商打死!?”意犹未尽的他继而又喊出，除了老婆，一切都要创新的口号。 第三： 差异化战略 三星电子要在将来继续发展，一定要另辟蹊径，走以创新为核心的差异化道路，1997年企业财务上的空前困顿换来了思维上的异常清醒，走回头路的幻想消失了。三星企业铁定了决心要往差异化高端方向发展，要与索尼,菲利普相似行业的世界顶尖高手直面对决。 在人事方面，废除公司终身雇佣制，辞退了75000雇员中的近一半人，同时引入大批思想活跃、具有国际工作能力的年轻经理。此外，对三星电子的产品和市场进行了收缩集中，比如在中国市场，三星不再像过去那样推出其全部产品，而是选择一些高档产品，进行大力推销。 经过以上发展与积累，基本上完成了战略转型，在后来的8年中，三星公司勇往直前，坚定地走创新与差异化战略，并辅之其它相关战略，据三星提供的数据，截至2004年末，三星对华累计投资额为40亿美元，2004年在华营业额约为240亿美元，占三星集团海外营业总额的22%(海外营业额占有率:北美25%，欧洲24%，中国22%)。其中，在中国大陆的营业额为160亿美元，出口额为92亿美元。根据三星自己对中国市场的定义，中国已经成为三星全球事业战略重心，2005年，三星提出通过企业的“集约经营”，可以确保实现250亿美元的销售目标。 第五： 品牌战略 1999年，三星电子作出重大战略调整，把品牌塑造列为公司战略的重中之重，确立了以数字技术为中心，经营核心转向自有品牌的发展方向。三年来，三星电子一如既往地坚持产品的高端路线，树立强有力的品牌形象，目前，70%的产品采用的是三星品牌。 1、世界一流品牌的战略目标──赶超行业霸主索尼 三星电子的战略目标不仅是做最成功的企业，而是要把三星打造成全球电子行业的领导品牌。为此三星设定了一个最强有力的竞争对手，发誓努力赶上并最终超越它，这个目标就是索尼。因为在全球500强排序中，索尼是唯一排在三星电子之上的电子类企业毫无争议的全球霸主。 2、世界一流品牌的形象杠杆──规划高附加值产品识别 产品是品牌识别的主要载体，规划好品牌在产品层面上的识别可以迅速提升品牌价值，不断累积品牌资产。三星卓越的品牌战略管理，就是基於成功构筑了“技术领先、时尚简约、高档高价值、数码e化”的产品识别，无论是三星手机、数位电视、显示器还是MP3、笔记本电脑、投影仪，无一不体现出“设计时尚简约、气质尊贵高雅、功能强大先进、操作简单方便”的特色，无一不体现出领袖群伦的卓越品质，无一不体现出业内领先、无人企及的高价值、高档次，无一不体现出年轻时尚、引领潮流、事业有成的産品使用者形象. 第四： 多元化战略 从三星电子的整体产业布局看，在中国市场已形成半导体、电子消费品和通信三分天下的格局。目前在中国经营的产品包括：CDMA手机、CDMA系统、激光打印机、TFT-LCD显示器等通讯及办公产品；半导体（IC、TR）、34英寸纯平显象管等核心零部件；背投大屏幕电视、DVD、家庭影院等产品；数码相机等光电子产品；大型双开门冰箱、中央空调及柜式空调等白色家电产品。在高端数字电话、MP3播放器、背投电视等领域，三星在中国市场取得了惊人的成功。 第六： 营销渠道战略 以