精益生产简介（党总）.pptVIP

精益生产简介与营造改善氛围 党新民 2011.09.07 企业从小到大过程发展策略有什么不同？ 我们非常熟悉的一句大跃进时代国家经济建设方针： “多、快、好、省” 背景：物质极度匮乏，生存困难 结果：经济迅速崩溃、饿死很多人 企业从小到大过程发展策略有什么不同？ “好”：品质好、口碑好、不断超出客户逾期希望 “快”：比别人反应快，新品产推出快，交货及时，交货周期短 “省”：成本低、消耗少（物料、能源）、用人少、占地小 “多”：销售额大，客户多，经营风险小 永续经营之根本 JIT诞生背景 传统生产方式（消费旺盛，商品供应相对不足 的时代） 福特汽车1980年以前。 传统生产方式问题点 精益生产方式（LP=JIT+柔性）精益生产方式(Lean Production) 本次培训主要内容 一、抓住生产制造过程控制要点： 实现准时短周期交货 二、精益生产如何建立改善机制 一、抓住生产制造过程控制要点 A、B是两个生产同类产品的企业，其品牌与行业地位相当，类似产品市场销售价格相当，两企业月营业额均为1亿，但A企业利润是B企业的4-5倍，原因是什么？ A、B企业接到订单安排生产计划的实物流及时间如下： 条件： 客户与企业对帐期为30日，企业给供应商对帐日期为30日。 A企业一年实物流周转次数:　　　　360日 / LT10日= 36次B企业一年实物流周转次数:　　　　 360日 / LT30日= 12次假设１：每周转一次净利润Ａ、Ｂ两企业相同为１％　　则：Ａ企业一年利润总额为：３６＊１％　　　　Ｂ企业一年利润总额为：１２＊１％　　　　因此Ａ企业利润总额为Ｂ企业３倍 　　假设１的问题：做同样产品Ａ企业比Ｂ企业周转快３倍，Ａ企业的厂房小得多，设备利用利要高得多，使用设备要少得多，Ａ企业库存少，管理物料与成品等的间接人员也要少的，因此Ａ企业固定成本与变动成本都比Ｂ企业要少的，假设１的条件不存在，实际Ａ企业每周转一次同Ｂ企业不一样，Ａ企业不是１％而是１．５％，Ａ企业实际利润总额是Ｂ企业的不是３倍，是４．５倍． 其它： 　　①财务费用，Ａ企业比Ｂ企业周转快，原料与成品库存少，资金占用要比Ｂ企业少的多，流动资金要比Ｂ企业多２倍以上．导致Ａ企业财务费用比Ｂ企业少很多． 　　②由于Ａ企业资周转快，厂房少，设备少，Ａ企业资金多，可以及时给供应商结款，这样在同样的采购额的情况下Ａ企业同供应商要一个优惠价更容易，原材料成本比Ｂ企业低． 讨论：降低成本从那几个方向落实？ 成本构成坐标 了解产品的生产周期：（Lead time) 反映SCM与JIT水准的3个指标 事例：某企业辅助材料回转率 周转率=上月月末库存金额/本月实际使用金额 例：2月月末物料库存金额：2千万元 3月当月使用物料金额：1千万元 物料回转率= 2千万元/ 1千万元=2月 在制造过程的3大要点-------消除库存、制造过多、搬运与等待浪费方法 1、JIT在制造过程实施的三大要点 在制造过程中追求： 1、均衡化与匹配。特别关注瓶颈管理 2、生产同期化 3、生产一个流 不同的计算方法 方法一:按一件产品总工时为基准计算 做一件产品总时间=各工序作业时间之和 ＝（８＋４＋１０＋６＋７）=36秒 一个人8小时完成量=(8×3600)÷ 36秒=800件 5个人8小时完成量=5×800=4000件/8小时 方法二:按做的最慢的瓶颈工序计算 =(8×3600)÷ 10秒=2880件 平衡生产（能力匹配） 生产潜在能力=各工序能力之和/工序数＝（10+10+8+11+9+9+10+10+11+8）/10=9.6 精益生产第二要点：生产同期化（同步化） 个别效率与整体效率 制造太多的浪费 计算题 某个产品有三个工序a、b、c 在a工序，生产一个10分钟；在b工序，生产一个2分钟；在c工序，生产一个5分钟 生产批量为1000个 现在有以下生产方式，计算投入与产出的生产周期： 1、在a工序生产完成后转到b工序，在b工序生产完成后转到c工序 2、 a工序生产完成50个后转到b工序，在b工序生产完成50个后后转到c工序 3、 a工序生产完成3个后转到b工序，在b工序生产完成3个后后转到c工序 分析 A、B、C设备每小时费用:10元 某零部件生产工序A→B→C 布局同工艺集中在一个车间，采用个人计件制： A为 10个/H、 B为 5个/H、 C为 8个/H 假设：入库5个立即转为现金收