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绩效管理;鉴定比重;目录;第一节 企业绩效管理系统设计与运行;一、绩效管理系统的定义;绩效的含义;动机态度;绩效考核与绩效管理;绩效的特点;100%;绩效考核与绩效管理;绩效考核与绩效管理;绩效考核与绩效管理;绩效管理的持续性过程;;绩效考核与绩效管理;;;;经济性裁员…… 结构性裁员…… 优化性裁员…… ;“社会心理契约”改变;在这样的时代，管理什么？;通过什么管理？;1、权力：强制人，使之服从 (1)奖惩权：暴力、财产、舆论、信息； (2)立法权：暴力、财产、舆论、信息； (3)专业权：对信息的优先知情或垄断，表现为一种权威； (4)交易权：财产、舆论、信息。 2、组织：定职、定责，明确角色，平衡责、权、利 (1)目标体系； (2)组织结构； (3)规章制度； ; 不同风格的领导： 用精神统领人——布道士 ——建立企业文化 用思路指导人——导 师 ——善于授业解惑 用制度约束人——管理者 ——严格执行制度 用利益诱导人——商 人 ——物质利益激励 用惩罚威吓人——工 头 ——杀鸡给猴看 ;管理发展的三个阶段 1）强权管理（能人管理、人治）：通过个人权 力实施管理 2）角色管理（制度管理、法制）：通过组织进 行角色分工，各岗位角色拥有适度的管理职 权及相应的职责和义务。责权利三者之间的 平衡是靠组织制度来约束和保证的。 3) 民主管理（文化管理、无为而治）：通过认 同共同的价值观念之后，让人们自己约束自 己，没有明显的外在强制。 ;管理的内容：;当前企业管理面临的新问题;管理启示：无论是个人还是组织都必须预见环境的变化对自己的影响;观点1：生物进化的规律;观点2：企业变革需要管理;应对变革的策略;面对挑战;企业内训、管理咨询;企业内训、管理咨询;企业内训、管理咨询; 变革才能生存 行动重于一切; 当前市场不是一场技术革命，也不是一场软件、 速度革命，而是一场观念和思维方式上的革命。 —— 管理大师 彼得 · 杜拉克 社会上有两种问题，一种是认识问题???一种是解决问题。 世界上有两种企业，一种做力，一种做势。 有两种策划，简单的深刻，复杂的肤浅。;绩效管理的目的;环境不同，目标不同;二、绩效管理系统与HRM其他子系统间的关系;;三、绩效管理系统设计;还有哪些方法？;三、绩效管理系统设计;;绩效管理系统设计;; KPI（Key Performance Indicators）是指决定与衡量企业经营管理实际效果的关键绩效指标，是宏观战略决策执行效果的监测指针。它由企业宏观战略目标决策经过层层分解产生，表现为一组可操作性的战术指标。 其目的是建立一种机制，将企业战略转化为内部过程和活动，以不断增强企业核心竞争力和持续取得高效益的机制。这样，使绩效考核体系不仅仅是员工约束与激励的手段，更成为战略实施的工具。;从核心职责KPI ;综合平衡计分卡的指标设计;指标设计：三种主要思路;为什么要量化？ ;客观 or 主观? ;四、企业绩效管理系统的结构设计;考核主体;绩效考核指标类型及侧重点;考核标准;考核周期：;五、绩效管理系统设计的具体步骤;绩效管理系统设计的具体步骤;第一节 企业绩效管理系统设计与运行;基于经济增加值（EVA）的绩效指标;EVA;绩效棱镜;关键绩效指标体系的设计;战略地图 任务分工矩阵 目标分解鱼骨图（职能部门） 确定关键绩效指标的原则 关键绩效指标的内容 关键绩效指标的分解（时间维度）;;战略导向KPI指标体系与一般绩效考核体系的区别;;成功关键分析法选择KPI的步骤;KPI设计方法 ——问卷调查法;关键业绩指标提炼示例;关键业绩指标提炼示例;;关键绩效指标体系的设计;岗位职责指标的设计;工作态度指标（WAI）的设计;岗位胜任特征指标的设计;否决指标（NNI）;绩效指标库;KPI指标库与KPI指标体系的区别;KPI指标库应用示例;产品一次合格率;员工内部流动率;;第一节 企业绩效管理系统设计与运行;考评组织的建立;考评方式与方法设计;考评方式与方法设计;案例：GE的360度考核法;素质辞典;;不同职类人员的素质特征;PCI—360度考核结果的分析及应用 － 注重个人能力与岗位要求间的差异分析;考核方法:排序法;强制分配法示例;考核方法:清单法;考核方法:量表法;;绩效合同与绩效考评表格设计;分解、确定