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一本书引发的思考 转眼到普莱森已经第三个年头，历经了08年的繁忙，09年的低谷，10年的崛起还有11年的彷徨。坦率的讲，之前班组工作都是八仙过海各显神通，起主导作用的是生产作业计划，人员，设备的管理更多是靠各部门自己的能力。能协调的协调，不能协调的只能由讲究磨成了将就。 我们质量保证部早在年前的部门会议上，就已经对11年上半年的工作进行了布置，确立了戴明环(PDCA)在我质保部工作中的主打地位。那时候我们群情激昂。未曾想开工后我们竟遇到如此困难，着实令人唏嘘。同样是人员流失，今年的情形与09年却有很大的区别。问题的根结在哪里呢？结合《班组长训练课程》我想在以下几个方面谈一些想法。 1.）管理框架内要统一认识，方向明确，理念传达到位。 现场的工作实际给我一个鲜明的印象，我们很多时候太过关注自己的感受，轻易就忽视了团队建设的需要。看似保住了什么，实则沉重打击了团队建设的积极性。现场管理的过程中，树立正面形象很重要。在这方面需要作业长班组长自觉维护上层建筑的威信，同时作业长班组长在现场工作中要有意识的树立个人及关键员工的形象，已建立合理有效的管理层次，以团队合力逐层化解管理过程中遇到的各种矛盾。 例如：某位员工违反了工艺纪律造成了一定后果，某些人想的往往是怎么保护这位员工。可是我们还有大批的认真做事的员工，如果处理不当，这些勤恳做事的员工就会产生抵触心理，反而使我们失去多数员工的心理支持。 在理念的传达方面我们亏欠良多，似乎也缺乏必要的制度保障。现场对于公司或部门的相关决定不能及时透彻了解，严重影响了现场对于公司或部门相关决策的执行。造成管理上的脱节。我们完全可以制定制度，提供一个平台在个部门内做到最大程度的上情下达。及时统一认识，激发基层员工的参与精神和心理归属感。 2.）员工培训要有长远的规划和跟进措施 现在各部门新进员工多，我们要有规划的进行员工培训，多贴近员工心理。都说真诚是把利剑，捅谁谁受不了。员工培训最忌讳的是缺乏跟进措施，培训的项目也绝不限于技能提升。我们完全可以把职涯规划引进来，把单纯的技能培训提升到人格培训的高度。无数的事例告诉我们，做人重于做事。现场工作中只有时刻关心员工激励员工，才能造就和谐融洽的现场氛围。只要我们在工作中多多沟通，创新方法，总会找到留住人的办法。 例如：在10年，我在班组里试行了每日班组长的做法，一方面为提升员工作业能力提供了有效的平台，实实在在的锻炼了员工全面的作业能力。另一方面也改善了现场的工作氛围，大家都会在自己的表演时间好好的表现一把。相互学习，相互提升，总体效果很好。 3.）持续完善现场工量具的管理，改善班组的设备管理模式。 现场工量具的使用维护的主要责任在直接使用者。目前做的比较好的是量器具的使用和管理，基本做到了台账明确责任到人。从立厂之初，我们质保部相继设立了量器具，耗材，备品备件，工器具的相关台账。现场也一直在完善改善这些台账的管理。11年开工后因人员流失严重，对我们的管理体系造成了极大伤害。现在我部各班都在大力的重建人员结构，计划到七月底可以完成这一项工作。 班组的设备管理一直困扰着我们。从大的趋势来说，随着时间的推进，设备的老化逐渐严重。可是我们的大部份探伤设备都缺乏完善的使用保养方面的支持，我们更多看到的是哪里坏了修哪里，连亡羊补牢都说不上。我们分析了一下，一方面我们操作工在工作中要进一步的加强设备的日常巡视和保养，每个工作日要设定固定的时间段用于设备的巡视保养。另一方面的确也需要装备部提高对探伤线的关注程度。 热轧，精整，管加工都属于进攻型部门，给他们配备足够的资源无可厚非。我们质保部属于防御型部门，要想做好质量管理工作，也必须有好的资源保障。我们的探伤工作必须依赖我们的探伤设备，可是实际的情况却不尽如人意。同样因为人员的困扰，很多时候装备部竟然派不出人来，设备得不到及时的维修保养，服役状态日趋恶化。为了顺利完成每日的工作，我们员工自己出钱买小工具的情形都有（比如：强光手电，电烙铁）。从长远看我们要想做好班组设备管理的基础工作，就要争取更多员工的参与，寻求专业人员的支持以完善设备的保养方案，力争做到防患于未然。 4.）提高料流管理水平，提升料流内驳效率。 EMA线堆积如山的管料至今历历在目。从目前的生产实际来分析，随探随清有一定难度。热处理每班的处理量700支左右，但是毛头管的内驳量还在450-600支徘徊。如果精整线在线处理的话，这个内驳量都无法保证。EMA线库存容量（以139.7口径计）2400支，很明显这个量只能保证我厂的正常生产。如果再有外来加工的管料，后果只能是很严重了。 现在比较乐观的是，人员配置较年初有了极大的改善。在历经了五月的洗礼之后，对于探伤线的料流内驳大家也取得了一定共识。要想改善目前料流管理的水平，需要多部门协抓共管，对于料流管理生产部的主导作