岗位评价培训讲座.doc

岗位评价培训讲座 主要内容 为什么要做岗位评价why 什么是岗位评价what 国际职位评估体系（岗位评价的流程）how 岗位评价八个因素how 一、为什么要做岗位评价why 岗位评价的意义： 1．可以得到清晰的岗位等级序列； 2．岗位评价是建立科学的薪酬体系的基础。 科学的薪酬体系是以岗位工资为主，加绩效工资和技能工资。 “岗位工资+绩效工资+技能工资” 二、什么是岗位评价what 1．岗位评价的概念： 岗位评价是在工作分析的基础上，对岗位的各种特性进行评价，已确定岗位相对价值的过程；是一种系统的测定每一岗位在这种单位内部工资结构中所占位置的技术。它以岗位在整个工作中的相对重要程度的评估结果为标准，以某具体岗位在正常情况下对员工的要求进行的系统分析和对照为依据，不考虑个人的工作能力或在工作中的表现。 岗位评价能够明确主要岗位对公司完成发展目标的相对价值，它是公司建立现代企业薪酬分配体系的关键环节。 2．岗位评价的目标： （1）简化和规范长期以来由于旧体制和身份工资造成的公司结构的混乱，使工资分配更加理性化。 （2）为新岗位或工作要素发生变化的岗位提供确定工资等级的依据。 （3）为组织内部各类员工进行工资比较提供依据，减少工资方面的抱怨。 3．岗位评价的原则： （1）岗位评价的对象是岗位而不是职工。（对岗不对人） （2）岗位评价过程不涉及职工日常的工作表现，他假设每个人都能够在正常情况下完成目标任务。 （3）岗位评价的是目前的情况。（对当前不对过去和将来） （4）岗位评价不考虑当前岗位上职工的工资水平。 4．岗位评价的注意事项： （1）以岗位说明书为依据。在岗位评价打分前确认所有参与评价岗位的说明书（经过上级领导审核）已准备好。 （2）各级领导务必充分重视。 （3）建立岗位评价专家小组。专家小组人数在15—30人之间。要比评价实际需要人数多确认几名。专家要具有广泛性和代表性。 （4）要做好宣传发动工作。 （5）由上而下进行评估。岗位评价打分表由上而下一级一级进行评估，以避免同一部门内部职级低的超过职级高的。 三、岗位评价的方法how 岗位评价的流程： 第一阶段：准备阶段 （1）清岗。理顺公司组织结构和岗位设置，确定参加评价的岗位。 （2）完成岗位说明书。 （3）成立专家组。专家组成员的素质及整体构成情况将直接影响到岗位评价工作的质量。专家组可以来自内部，也可以来自外部，但必须对公司业务和内部管理有一定的了解。 一个好的专家组成员应该具备以下条件： 熟悉业务，了解所评价的岗位的职责、智力、技术，劳动强度和工作环境； 办事公道，在职工中有一定的威信和代表性； 高度的责任感，并受到岗位评价的培训，能够对所作出的评价结果承担责任； 具有较好的沟通能力。 （4）确定基准岗位（5-10个）。因为参与评价的岗位可能分属不同的业务板块，每个岗位的工作性质和内容又可能不相同，所以对岗位价值的衡量也就大不一样，这时候，如何使每个岗位的工作在一定的程度上具有可衡量性，就需要建立一个参照系，而基准岗位就是这个参照系，也就是说基准岗位是衡量其他一般岗位相对价值的尺子。基准岗位应该是人皆共知的，大家对这些岗位的理解相对一致。挑选出这样的5-10个岗位，分为三个序列，作为三个序列进行评价的标杆。 第二阶段：培训阶段 （1）针对岗位评价本身进行培训。培训阶段来参加的人员除了从事人力资源的相关人员外，主要是专家组的成员。通过培训是专家们能够熟练掌握岗位评价的工具，统一认识。减少评价过程中的技术障碍。培训的主要内容就是我们今天讲座的内容。 （2）针对基准岗位试打分。专家组对照岗位说明书，对基准岗位的不同因素分别进行打分，试打分的目的是要通过基准岗位的试打分，使专家们基本熟悉岗位评价工作的基本流程，统一他们对8个因素的认识。同时，还可以发现问题并及时进行解释，消除专家组成员对评价表中各项指标理解的过大差异，建立合理的打分标准。试打分过程中，如果某岗位的某因素的得分离差过大，则说明大家对该岗位的理解存在较大分歧，为了得到比较准确的结果，需要重新打分。 （3）基准岗位的打分结束后，专家组要对“基准”的得分结果进行综合分析，大多数专家一致认为基准岗位的得分能够符合公司的价值取向后就可以进入正式评价。 第三阶段：正式评价阶段 （1）在取得基准岗位分值表后，对照职务说明书并以标杆岗位的得分为标准，专家组对其余岗位进行打分，其间要同步进行数据统计和分析工作。 （2）需要做的准备。 一间大小合适的会议室； 一台投影仪； 参与评价岗位的岗位说明书（电子版）和工作分析问卷（纸件）； 需要打印的材料（专家人手一份）：岗位评价指导手册、岗位评价打分表、供参考的任职资格一览表； 3—4名能够熟练操作excel软件的录入员。 第四阶段：结果形成阶段（反馈阶段） 每个岗位都评价完后，形成岗