建立集团人力资源组织运作互动体系.doc

集团人力资源组织运作互动体系 一、集团总部人力资源部定位 站在集团角度，如何整合分布于全国（乃至全球）的各子公司人力资源部门？亦即这么一个虚拟团队（非朝夕相处的实体团队）如何整体作战？如何建立人力资源母子间的管控-汇报(Control—report)机制？ 集团人力资源部通过策略/制度、专业功能、建构核心能力三项指标提出目标与方向，建立干预即管控机制，但以少干预为原则。 策略/制度 制定/实施公司整体人力资源战略规划和人力资源管理体系 协助子公司开发自己的人力资源战略，设定绩效目标 建立公司人力资源制度、政策与标准 管理对外与人力资源有关的重要关系 专业功能 发现和追求人力资源运作综效，即提供一致、共享的职能功能 分配资源，支持子公司人力资源各自的运作 从专业上给予咨询与辅导 建构核心能力 引進最佳业务模式，让人力资源管理的最佳经验以最快的速度在公司中推广 有组织地减少人力成本 发展高管人员 子公司人力资源部的职责 子公司人力资源部门应根据集团人力资源规划制定自己的人力资源计划，并根据产业状况，负有将各种人力资源管理职能结合在一起的责任。 公司所有人都是公司的一项重要资源，故子公司人力资源部门应全局性地看待人力资源管理，负有向集团公司提供具体的人事数据和信息的责任，并协助集团人力资源部达成目标。 二、报告体系 建立定期月报提报机制 每月一次（每月10日）报告内容：《人力月报表》 例会 月例会（月报表之后一星期） 对象：各子公司经理（负责人） 半年度HR会议 对象 全体人力资源人员（包括外地） 全年度HR会议 对象 全体人力资源人员（包括外地） 临时会议 人力资源工作成效检核与人力资源工作人员专业技能检核 三、人力资源工作检核——关键绩效指标（KPI） 一家位于美国加州硅谷的高科技公司人力资源部正在积极准备以因应从纽约总部派来的年度人力资源业务稽核小组的业务稽核。该高科技公司再全美有十五家分公司分别从事不同计算机及通讯设备科技的研发及生产制造工作。 总公司用下列五个项目来比较十五家分公司人力资源部业务的绩效成果： 1.员工薪资福利总成本占该分公司的年度税前营业总收入的比率。 2.员工加入工会成为正式会员的比率3.在管理阶层中有多少主管或有多少比率的主管是由公司内部晋升的4.每位员工以月份或年度计算的平均销售金额（人均产值）5.公司支出员工福利项目每月金额占薪资成本的比率 **集团人力资源工作成效检核 人员招聘到位的及时性 根据计划引进或招聘职业经理人的数量 重要岗位流失率、内部晋升率、空缺率 人力成本控制 每月劳动用工、退工办理100%的完成率 每月劳动争议为0 执行社会保险计划 已达成规划目标的员工职涯规划数量 培训计划达成率及培训费用预算控制 减少与所提供的服务质量有关的员工投诉数量 人均销售收入、人均利润 四、人力资源工作人员专业技能检核 人力资源管理人员应具备的专业技能见下表 序号 项 目 解 释 1 战略伙伴 能理解企业经营的整个运作过程，关注和展示人力资源开发的最终效益及对企业经营业绩的贡献。具备财务管理与运作、企业经营战略、组织发展等方面的知识与能力 2 组织架构、流程与政策方针设计能力 深刻理解公司公司/方法的途径 5 人力资源最佳典范 了解人力资源管理的标准流程和功能以及同行业企业的最佳业务实践典范，能以之指导公司(评估、面试)方式、面试技巧及流程规划能力 制定科学合理、行之有效的甄选(包括通过简历初次筛选候选人、进行一至二次面试)方式、面试技巧及流程，与相关招聘人员和部门人员作充分沟通并认真执行，根据实际情况不断更新 10 甄选成本效益分析能力 在确认甄选(评估、面试)方式及流程的基础上，制定甄选成本预算，作成本效益分析，控制不必要的费用支出 11 培训管理能力 能根据人力规划和技能需求，进行有关培训课程的规划、培训成果评估及成本效益分析，保证培训的顺利完成并达到期望的目的 12 薪资实务概念 具有薪资管理的理论知识以及一定的实践经验，能规划薪资管理的步骤、方法、流程和工具并使之与长期薪资策略相吻合 13 市场薪资调查能力与薪资分析能力 能通过市场调查了解当前薪资行情并作适当分析，将分析结果运用于建立公司/职位评估能力 通过进行定质的岗位分析和定量的工作分析，评估特定职位的技能需求并联系当前人力市场的供需状况，通过人力供给管道匹配等方式，以此为依据指导设定职位的工作内容、评等分级和薪资范围 15 绩效评估系统(考核与奖励系统)运用能力 深刻理解公司 建立**集团人力资源组织运作互动体系 1 1