打造世纪核心人才力人才的选育用留.ppt

打造21世纪核心人才力人才的选,育,用,留 内容介绍 模块一 职责分清，以达共赢—人力资源定位  人力资源部原来叫？ 人事部倒过来念什么？ HR是什么的缩写？ 还是什么的缩写？ 人力资源角色定位:构建伙伴关系 与您分享：NOKIA经理指南 共赢 胜任素质Competency 50年代初 由哈佛教授麦克里兰 (McClelland) 博士在美国国务院尝试应用,对外交官人选进行有效的识别和挑选，因为传统的智商检验无法预测个人在某个工作岗位是否能有出色工作业绩 麦克里兰博士在1973年发表的一篇文章“Testing for Competency Rather Than Intelligence”，标志着胜任素质运动的开端 胜任素质的概念在企业界得到广泛的应用 招聘与面试中的注意事项 能不招人就不招 面试中实话实说 多问过去少问将来（行为面试法） 避免寻找超人 所注意候选人非语言信息 培训相关工作重要性的调查(请用1-9来标志各项重要性的程度,1代表最重要,9代表最不重要) 一个中心 ---培训对谁好处最大？ 第一个基本点：培训需求分析的类型 全集团性的回顾（年度） 绩效考核时回顾（随考核一起） 突发事件/主要问题（随时） 受训者为中心的分析(半年或者年度） 培训效果评估的几项指标 1. 骨干员工流失率。培训作为满足员工自我发展的重要手段，在维持骨干员工的满意程度上扮演着重要作用。2. 人均产值增长率。人均产值的增长反映了各岗位专业技能的提升和工作效率的提高。人均产值的增加对应着一定的公司收益，这种效应的增加也部分地来自培训的效果。3. 成本节约。成本的节约反映了管理水平的提高和差错率的降低，这部分的公司收益也得益于培训。4. 客户满意度。客户的满意不仅是公司长期发展的保证，同时也带来直接的经济效益，比如客户投诉的降低、客户订货量的增加等。客户的满意度与公司的效益之间有一定的正相关关系，衡量客户满意度可以折算成公司效益，那么，也可以计算出培训所带来的价值。5. 员工能力的提高。员工对于公司的价值是不言而喻的，员工能力上的提高可以在组织类考核指标上反映出来，这部分价值很难用经济效益来衡量，但是可以定性地说明培训的价值。 各层管理者担当“教练” 教练是如何工作的? 你从“老鹰的训练课程”中学到了什么？ 能否找出至少20个关键点？上不封顶！ 没有培训是万万不能的！但培训绝不是万能的！  员工缺乏技能时 设计/实施培训 设计/实施在岗帮助 给实践机会/自学 修改招聘，提升或调动的程序 修改工作职责 建立技术专家系统 员工缺乏意愿时 明确工作标准 改进行为表现反馈 提供更适当的工具及政策 改进表现和激励之间的链接 职业生涯规划 个人职业生涯规划 确保个人在组织中的进步，其表现和潜力符合组织的需要 人才梯队计划 确保组织中有合格的经理以满足组织的近期发展及长远规划 一个中心绩效考核对谁好处最大？ 绩效考核流程 获取对该系统的支持 管理层的支持 员工的支持 选择适当的评估工具 实用性 成本 工作性质 选择评定者 确定评估的时间安排 保证评估公平 管理层评审 上诉系统 正确地做事—绩效考核的类型和方法 中国企业的绩效管理发展阶段 平均主义下的赏罚调剂 主观评价 德能勤绩 量化目标 与国际接轨 平衡计分卡(BSC):前瞻性的绩效考核方法 ·发明者： Robert Kaplan David Norton 1990年“诺朗诺顿研究 所”（Nolan Norton Institute）赞助 ·时间： 1992年2月“哈佛商业评论”发表 1993.10及1996.2发表实证后的经验 2000年以后：经美国500强大量的学习与采用，逐渐发展成部门与个人的绩效考核方案。 公司的使命： 我们以体育壮大潜在于中华民族的那股莫大力量，致力于专业体育用品的创造；让运动改变我们的生活；唤起民族自信，昂然立足世界 核心价值观 Nokia诺基亚 尊重个人 客户至上 不断进步 有成就感 Kingdee金蝶 爱心 诚信 创新 公司的谋略规划--- 部门必须做……员工必须做…… 平衡计分卡的四个层面：财务面 平衡计分卡的四个层面：客户面 平衡计分卡的四个层面：内部营运面 平衡计分卡四个层面：学习与成长面 目标设定的要求：SMART （高明) 中层经理设立目标的7个步骤 确定目标完成的日期 第七步 练习：两熊赛蜜—全盘看考核 黑熊和棕熊喜食蜂蜜，都以养蜂为生。它们各有一个蜂箱，养着同样多的蜜蜂。有一天，它们决定比赛看谁的蜜蜂产的蜜多。 黑熊想: 蜜的产量取决于蜜蜂每天对花的“访问量” 它买来一套昂贵的测量蜜蜂访问量的绩效管理系统 在它看来，蜜蜂所接