案例海尔基于核心能力的物流管理创新.ppt

案 例 海尔基于核心能力的物流管理创新 一．达沃斯会议引发海尔“物流革命” 在瑞士达沃斯召开的世界经济论坛（或称达沃斯会议）是高水平的非官方国际会议，会上，来自世界各国的知名专家学者、企业界人士将对世界经济形势及管理问题提出前瞻性的见解与建议。因此，达沃斯会议历来受到各国企业界的高度重视。 张瑞敏也一直在思考：海尔如何实现由“海尔的国际化”向“国际化的海尔”转变，创出中国的世界名牌，成为世界著名的跨国公司。 正好，1999年达沃斯会议提出21世纪的企业有三个标准： 一是企业内部组织要适应外部组织变化； 二是要有一个全球知名品牌； 三是要有一套网上销售策略。 达沃斯会议后，海尔立即根据会议提出的三个标准于1999年3、4月份在重建企业内部构架的指导思想方面提出了三个转移 一是从原来的直线职能制管理转移到市场链的管理，以使企业内部组织结构适应外部经营环境的变化，做到扁平化、信息化； 二是从国内市场向国外市场转移，“东方亮了，再亮西方”，创立世界级名牌； 三是由制造业向服务业转移，通过零距离销售模式，形成网上销售的基础。 海尔根据三个转移的指导思想对包括物流管理在内的全集团的组织结构进行了大调整，由此拉开了物流管理创新的序幕。 2000年达沃斯会议又提出新经济的概念，实际就是一种网络经济的概念，许多国外的大企业在会议上提出，如果不能进入网络经济的话，这个企业必死无疑。 对新经济与企业的关系，张瑞敏有一个很好比喻： 新经济好比是建立一个新的高速公路网，企业就是汽车。跨国公司是开着“奔驰”上去的，对它来讲是创立了一个非常好的外部环境。如果我们开着破车，那连上高速公路的最低标准也达不到，与跨国公司没法比。 张瑞敏看到物流对开展电子商务的重要作用，提出物流要“以时间消灭空间”，以高效的物流运作实现“与用户零距离”的战略目标。 张瑞敏下定决心要使海尔物流真正成为企业的“第三利润源泉”及其支撑战略发展的基石。 二．海尔的“物流瓶颈” 物流在海尔集团的过去同国内其他企业一样，仅仅意味着做纯粹功能基础上的仓储与运输工作 随着市场的开拓，对物流系统提出了越来越高的要求：不单纯是产品产量是否满足市场，更重要的是如何在市场需要的时候，生产和递交顾客需要的产品及服务。 集团空调产品本部是海尔物流改革的试点部门。空调产品本部从1999年开始，对内部的物流管理进行了回顾及检查，对照国际先进企业的物流管理找差距。 1．工厂局部及总体规划布局中的物流格局不清晰。未考虑中心仓库，集中仓储与配送较困难；生产节奏难协调，车间暂存库较大。 2．物流、商流、信息流和资金流的结合不紧密。销售及服务是整个集团运作较成功的部门，但物流成本相对较高；库存控制尚未达到最佳状态，供方供货周期长、检验时间长而造成库存量大；各部门采用局部的计算机管理，尚未统一采用ERP系统，信息共享程度差。 3．物流专业功能管理不完善。外租库较多，功能单一，其他的分装、捡选、配送、信息管理等均不具备，各外租库分散于各处，不便于集中管理；库位利用率不高，增加了仓储及运输费用；物流管理的最基本的工作——容器的单元化、标准化、通用化没有完全达到。 在海尔冲击“世界500强”的征程中，物流问题成为不可忽视的瓶颈。这使海尔的物流改革显得更加必要与紧迫。 三．创新让“第三利润源泉”涌出来 海尔在非常恶劣的自身条件下和市场环境下起步，在短短的14年间，从一个濒临破产的企业发展成为向“世界500强”冲击的跨国经营集团，创造了中国家电业的一个又一个辉煌的业绩。 张瑞敏在总结海尔发展的成功经验时曾指出：其成功的关键在于不断创新，也可以说，海尔发展的动力源泉在于创新。 并且他认为： 强化以人为本的管理，共实质就体现在管理人员的创新精神上。 张瑞敏对企业创新的内在关系曾有过精辟的阐述：战略创新是方向，观念创新是先导，组织创新是保障，技术创新是手段，市场创新是目的。 同样，海尔推行物流改革的方方面面无不体现着海尔人的创新精神。 1．从“第三利润源泉”到“企业核心竞争力” 对物流的认识，大多数企业仅惊异于物流成本在总成本中的比例之高，但真正激动人心的并不是成本的内容或如何降低成本，关键是如何对其自身的物流能力进行定位，以获取竞争优势。 海尔人在对物流企业中的地位与作用有了全面和深刻的认识后，首先改变“重商轻物”的传统观念，并把物流作为企业的核心竞争能力之一进行定位。 物流作为一种能力在企业内部进行定位时，就能够对战略优势起到奠基石的作用。 海尔的世界名牌战略，奉行的是 “有缺陷的产品等于废品”的质量意识； “用户永远是对的”的用户至上意识； “卖信誉而不是卖产品”的品牌意识 以及海尔所提供的星级服务国际化的