人力资源管理体系规划方案.doc

人力资源管理体系规划方案 背景 为了顺应经济形式的发展，提升公司整体管理，尤其人力资源工作，将公司未开展的人力资源模块尽快开展起来，已经开展的模块化工作补充完善的需求下，通过一周的学习了解，已梳理了一个基本脉络。 公司现有的组织架构岗位职责、绩效体系和薪酬体系，均已有现成文件，已经执行，但执行程度不够，彼此之间关联性不大，作为单一性的工作，引导、提升、规范作用不大，其他模块诸如培训开发、劳动关系基本上没有什么具体的指导性工作。 范围 本文所指人力资源体系，着重考虑当前公司已经开展的组织架构岗位职责、绩效管理和薪酬体系三方面的搭建和关联，其余模块虽有提及，但不作为重点。 各模块之间关联 只是从公司当前开展的三个人力资源模块入手，并着重于加深各模块的关联性，强调共同作用，来指导、规范和提升员工的角度，三个工作模块之间的关系：岗位职责是基础，绩效管理是主线，薪资是结果的兑现和导向。 下图是从人力资源整体考虑所规划的，希望通过前期的设置与修改，中期的适应与调整，后期的完善与补充，能够将我公司人力资源达到图示效果，最终目标的实现大概需要1-2年时间。 各模块的具体规划 组织架构、岗位职责（人力资源规划） （1）组织架构：就目前公司的人员和组织架构来说，按照因事设岗的原则，除了加强人力资源建设外，其他岗位个人认为不需要太大变动，未来或考虑上市原因，或考虑增加投融资部门（或设置财务部二级机构），其他部门哪怕人员比较少，但是基本的组织架构没有需要太大变动的意义。 （2）岗位职责：除了孟弘到岗后完成一版岗位说明书外，没有得到其他材料，我按照范总助的要求，设置了一个人事部门作为案例，但建议采用孟弘模板，后续的工作就是明确岗位正式名称，工作范围和责任，落实一些交叉岗位的归属，整理补充说明书中正在开展和未来要开展的工作，剔除无用和无需的职责，对于需要增加的岗位和调整的人员，设置新岗位和职责，加以细化规范，作为初稿发到各部门，与部门负责人员工沟通，进行第一次的调整，修改后交公司总经理签批执行，并对于未来出现修改、变更、新增，做明确流程规范，修改、变更、新增、合并由部门经理发起，将编制好的岗位说明书提交人事部，人事部审核通过后，提交总经理批复后，替换或新增到公司岗位职责汇编中，然后再根据变更，是否补充新人或做出人员调岗的安排。 2、招聘与配置 编制招聘岗位需求总表，明确落实公司各部门，各其他子分公司需求，设置和划分招聘需求计划、时效、标准、招聘开展的部门、招聘面试和代理、录用手续办理，既便于招聘人员按时开展工作，也便于上级了解工作进度，用人部门还便于与实际缺编进行对比补充。 招聘渠道建设，某些岗位是否可以使用应届生或实习生，校园招聘规划、校企合作模式的沟通建立。 甄选技术与方法，面试方法经验法、笔试法、结构化面试，心理测评等。 录用与效果评估，新员工流失率统计、分析，离职调查与面谈，都是对于招聘、人力规划有督促的作用。 3、培训开发 整体培训暂时不全部展开，而新员工入职的培训是非常有必要的，课程设置、培训师、参与方式、培训内容、是否考试、考试题目。 未来整体培训开展，2017年先从入职培训开始，其他管理、专业类的课程可考虑从年中开展，我可以讲授一些行政人事类、职业规划类课程，其他管理类课程也有些资源，年底做培训需求、分析、计划（2018年），职业生涯规划以后条件成熟再行开展。 4、绩效管理 如果从三个模块入手，这是主线工作，其他两项需要围绕此项工作开展，如从整体规划入手，这就是并列工作，并行开展即可。 （1）绩效管理与薪酬体系关联 现行考核参照《2015年年终考核的通知》并未与薪酬体系所要求的岗位工资挂钩，只涉及到年终奖，但薪酬体系表中，考核对于影响岗位工资比重为经理10%，员工5%。 按个人经验以及原公司经验作为蓝本参考共分2个方向： 1、按照年终奖分配、季度不涉及，如公司发展平稳、人员稳定性强，建议按年终奖分配，优缺点是不容易造成被考核人员的矛盾，操作性、计划性强，不会增加太大的工作量，专业性要求较低，但导向性弱化； 2、按照薪酬体系执行，涉及季度、年终。如公司跨越式发展，或公司发展进入平稳期，出于激励、刺激员工，建议按季度+年度执行，并且必须加大考核与薪酬比重，目前制度是经理10%，员工5%，最终达到20%左右，但经理级的需要调整，无论是个人业绩达成，还是部门责任连带，应该将经理级考核比例与员工保持一致，除非公司在经理级的考核兑现，当成为经理们的一种福利手段执行，可不做调整，否则还是调整一致较好。采用此方向，2017年岗位工资占比5%，2018年可增加至10%，2019年根据公司发展、考核和员工情况，增加至15%-20%或保持在10%，年终奖仍然采用系数标准。 （2）绩效管理与岗位职责关联 需要人事部门做出与大量的调