神华集团流程优化_TH_内部专家评审会问题(含项目组答复)_V3.0_FINAL.doc

专家评审会问题记录（含项目组答复） 7月28日下午1:30至6:00，项目评审会上，专家提出的问题按照发言顺序记录如下。 一、中国中钢集团信息管理部总经理 李红 1、伴随着信息化系统建设，应该把神华集团信息化组织能力建设做好，在本次规划中，有关信息化组织能力建设方面体现的比较少，比如说信息管理部承担的角色、信息公司承担的任务需要进一步描述清楚。 问题1项目组答复 同意此观点。在前期信息化规划工作中，项目组对神华的信息化组织能力建设方面做了充分考虑，并对其进行了详细描述，由于本次评审会有时间限制，无法展开对信息化组织建设说明。具体信息化组织能力建设的设计在集团IT管控架构交付物中已做详细说明，详见：《SH001_信息化管控模式_v1.0_201007(韩总汇报版)》。 二、北京和利时系统工程公司 魏晓东 1、应该从领导关心什么的角度出发，描述出领导希望未来看到的远景蓝图，要明确给不同角色提供什么功能和数据，必须解决差异化问题。 问题1项目组答复： 同意此观点。神华信息化规划工作前期通过访谈、汇报等方式与神华最高层领导进行了反复沟通，内容涵盖企业管控模式、部门设置、流程框架、业务模式、管控信息以及信息化发展规划等。并在项目过程中按阶段进行了领导汇报，确保在信息化规划中充分考虑了神华领导对本次规划工作及未来神华信息化发展目标的期望和要求。 2、应该把神华管理及本质安全生产特点结合的更紧密，做出神华有特点的内容。 问题2项目组答复： 同意此观点。在本次汇报中，提到了安全管理相关设计，因汇报时间有限未详细展开描述。在《神华集团信息化总体规划》中已有针对神华安全管理特点，设计了涵盖神华集团总部和下属单位的纵向安全管控模式，明确了安全管理相关系统之间的数据交换内容，有专门的本质安全管理系统功能描述、部署方式、接口关系以及应用场景，详见该报告中与应用架构规划相关的关键业务场景-“安全生产与设备管理部分”。 3、要充分估计实施的困难，并且实施要与管理的特征相适应，进一步调整实施路线。 问题3项目组答复： 同意此观点，流程的优化和信息化建设需要以能力建设为基础，试点实施逐步推进，是一个长期而复杂的过程。目前规划的三年建设路径是考虑了神华高层领导对建设紧迫性的要求和建设资源投入上的实际情况，可以在未来一段时间的规划滚动过程中逐步调整实施路线。 4、单一业务很成熟，但整体共享不足，加强接口的细化描述，尤其是产运销之外的系统。 问题4项目组答复： 神华应用系统三条主线：决策支持线、计划预算考核线、产运销和ERP协同线，各自内部紧耦合外部松耦合，无论内部还是外部的集成关系，均已在《神华集团信息化总体规划》中作了详细的阐述：首先以场景为主线，详细描述了各个业务场景中的数据交换，其次以系统功能模块为主线，详细描述了各系统功能模块的对外接口关系，最后总结以上两部分内容，绘制了应用集成关系总图。详细内容参见《神华集团信息化总体规划》的应用架构对关键业务场景的支撑，“应用功能描述”以及“应用集成关系”。 5、要结合现有二级单位的成功应用经验进行规划设计 问题5项目组答复： 同意此观点。本次规划工作从初始即赴神华下属十几家分子公司进行了访谈和调研，并在规划过程中持续与二级单位进行交流沟通，不仅了解现状也学习了很多经验收集了很多建议。并且项目组有数十位来自二级单位的神华人员参与了规划工作，充分考虑了总部和二级单位现有的信息化经验，在下一步的详细设计中，会更密切的加强与二级单位进行更具体的交流，并在规划落地过程中结合二级单位现有系统和相关经验给出更具体的建设/改造/集成/替换方案。 6、建议以集团领导决策为总纲，以管理经验为基础的信息化规划。 问题6项目组答复： 同意此观点。以集团领导决策为纲：神华信息化规划工作在从始至今长达7个月的过程中，通过访谈、汇报等方式与神华最高层领导进行了多次沟通，并在项目关键决策过程中持续地与高层保持沟通，按阶段汇报，因此在报告中充分体现了集团领导对管理的决策需求，并融入了神华多年来的成功经验。 三、中国中煤能源集团信息管理部总经理 张国平 1、三年规划中仍少费用类别，缺少机房类、网络类投资。 问题1项目组答复： 目前神华集团通过去年的改造，总部及各主要二级单位的光纤通信2.5GHz环网已基本形成，处于国内企业领先水平，根据项目技术组分析可以支持未来需求，因此没有估算网络费用。估算中对于机房需要新增的服务器存储等方面的投资已包含。 2、三年规划演进路线中，第二个阶段工作量过于集中，12个月实施非常难，业务单位是否能承受？ 3、几个能力建设是前提，可能很难，阻力也会很大，三年完成这些任务几乎不可能。 问题2/3项目组答复： 同意上述两个观点，流程的优化和信息化建设需要以能力建设为基础，试点实施逐步推进，是一个长期而复杂的