TF-报告7-母子公司管理体系设计报告.ppt

天津泰丰集团内部诊断报告 TF工业园投资（集团）有限公司母子公司管理体系设计报告 2004年9月 导读 有关概念 管理控制体系 ——Management Control System，保证公司战略目标和各项经营决策在整个企业或企业集团中的顺利实现的一套制度和方法。 管理控制模式 ——Management Control Model，自上而下的权力分配系统，是一套可复制的规范化、标准化的基础管理体系，是为其他专业管理提供服务的基础平台。没有一套适合于任何企业的管理控制模式，每个企业都有一套适合自己的模式，而这模式也将因企业所处的不同阶段而不同，并随着企业的发展而不断变化。 业务单元 ——Business Unit，根据企业业务性质的不同划分。业务单元可以是分公司、子公司、事业部或行业集团等，也可以是上述几种形式的混合形式。 导读 从企业价值链分析可以看出，大多数企业对其全部活动的管理控制可以通过七个主要职能实现 尽管各企业集团的组织结构形式有所不同，但集团公司对下属业务单元的管理控制都可以通过七个职能得以体现 管理控制职能的内涵 集团公司对下属业务单元管理控制的强弱体现在集团公司管理控制职能行使的方式上 从理论上讲，职能行使方式可以千差万别，但最终都无一例外的体现在集团公司与下属业务单元之间责、权、利的划分上 导读 管理控制职能行使方式的选择取决于企业集团的发展阶段、规模、业务战略、业务布局、所处行业的特点、管理水平、信息化水平和企业文化等各种内外部影响因素 集团公司的功能定位随着企业集团发展阶段的变化而变化 集团公司的功能定位随着企业集团规模的不同而不同 企业集团不同的业务战略对其集团公司功能定位的影响 企业集团不同的业务布局对管理控制度模式选择的影响 企业集团及其下属业务单元所在行业的特点对集团公司功能定位的影响 企业集团下属业务单元的管理水平对集团公司功能定位的影响 企业集团及其下属业务单元的信息化水平对集团公司功能定位的影响 企业集团不同的企业文化对管理控制模式选择的影响 导读 根据不同集分权度的管理控制职能的不同组合，管理控制模式可以归纳为三种典型的模式；根据不同因素的组合可以归纳出四种典型的企业类型 高度分权的管理控制模式一般适应多元化大规模企业集团，母公司大多定位于投资控股者 相对分权的管理控制模式一般适应于成长期的多元化企业集团，母公司倾向于战略控制者 相对集权的管理控制模式适应于成长期专业化企业集团，母公司倾向于战略控制者或经营者 高度集权的管理控制模式适应于小规模专业化集团公司，母公司定位于直接经营者 导读 联想集团在企业不同发展阶段根据内外部环境变化适时调整组织管理模式 浙江华立控股公司通过借壳上市后组织机构实现了向控股形式转变 华立控股公司对子公司采取四方面的控制 目录 目前TF处于成长期专业化企业集团阶段，适应于相对集权的管控模式 TF集团公司所属子公司可以分成三类，考虑到下一阶段TF集团扭转型、专业化战略的需要，现阶段TF应着重解决核心层及紧密层子公司管理的问题 结合TF现有子公司的实际情况，可以通过法人治理结构对其采取与事业部类似的控制办法 TF集团母子公司控制方面的主要问题体现在人事、财务、信息和权限的管理均处于不同程度的不规范和失控状态 对现阶段TF所属置业公司、物业公司、酒店管理公司、安居公司、港泰公司管理控制的初步建议 目录 　结合TF集团新的发展战略，在母子公司控制上应采取相对集权矩阵式组织结构 子公司的重大经营事项需要由母公司总经理办公会决定 决定子公司战略发展规划； 决定子公司管理的体制； 决定子公司年度经营计划与预算； 决定子公司对外投资，重大资本性支出，重大资产处置，开设孙公司，重大合同、担保、重大信用政策，年度预算，重大技术改造和基建投资等重大决策。 为解决TF集团目前对子公司管理的信息不对称及管理控制不严的问题，TF集团应成立子公司对口管理岗位，其主要职责应如下： 1、根据公司整体发展战略规划，拟定经营子公司中长期发展规划和经营策略； 2、理顺公司所属经营子公司股权、产权关系，优化资产； 3、负责涉及经营子公司的资产评估、购并、重组、破产、分立、合资合作、联营、租赁、招标承包、股权转让等资本运作的相关事务工作； 4、负责拟定子公司的年度经营业绩目标、廉政目标、安全目标，参与子公司资产经营责任书及业绩合同的制定,并定期对其业绩进行检查和评估，向公司高管层提出奖惩建议； 5、负责配合资金财务部，建立子公司统一的财务会计制度，并对公司所属子公司的财务状况进行监督； 6、负责审查经营子公司对外投资，重大资本性支出，重大资产处置，开设孙公司，重大合同、担保、重大信用政策，年度预算，重大技术改造和基建投资等重大决策，向公司高管层提