华中市场规划.ppt

2011年华中市场运营规划 制作人：赵晓 目录 区域市场概况 实施策略 运做步骤 年度人力资源规划 年度运营费用计划 需要解决的问题 区域市场概况 区域现状 Swot分析 目标方向 区域现状 市场状况 经销商现状 终端现状 产品现状 消费者现状 市场状况： 现阶段小家电行业竞争激烈，特别是生活家电，市场趋于饱和，以大品牌占主角。个人护理类小家电属小品项，由于单值低、相对规模小，国内大品牌还无暇顾及，目前只有飞利浦，飞科、超人等专业厂家在终端市场上有所表现。其他绝大多数品牌还沿用小百货、大批发模式运作，这说明这一行业终端市场化程度低，还有很大的发展空间。 经销商现状 大多传统个人护理小家电经销商大多延续大批发的销售方式，也有些在厂家的要求下运作终端和下线渠道客户，但开发的力度和深度不够，还有深挖的潜力； 小部分具备现代营销理念，有一定实力的经销商，在运作下线渠道、发展下线网络的同时，开始在进驻KA或在超市中设专柜； 还有些专业运作ka或超市的，在卖场包场或零售经营。 终端现状 终端类型(以湖北为例）： 1.国际大型KA卖场及国内大型家电、3C卖场：如家乐福、沃尔玛等综合超市，苏宁，国美等。适宜度：低。建议机会型进入。 2.国内大型KA卖场及本地家电、3c卖场:如大润发、新一佳等综合超市，工贸家电、中百家电等。 适宜度：中。建议选择进入。 3.本地大型 KA卖场及二级城市“地头蛇型”家电卖场：如中百仓储，武商、汉商等综合超市。适宜度：高。建议加大进入。 4.本地大型社区连锁超市及生活用品、礼品专卖店：如中百连锁等。其特点深入社区，网点多，既能增加陈列，又是社区活动好地点、好机会，也有一定销售。可选择性进入。 各种终端基本上都是寸土寸金。各品牌对于卖场内的位置、陈列争抢都十分激烈。竞争壁垒也越来越高，高额的进场费、条码费、堆码费、管理费等。。。。。令人头痛！ 产品现状 上海迪礼克电器有限公司前身为浙江美达电器有限公司，成立于1993年,以研发生产经营“金美达”剃须刀、电吹风、脱毛器等个人护理小家电产品的现代化企业。 公司自成立以来,依托意大利品牌设计的优势，以领先的管理团队、研发力量、生产技术和良好的专业服务逐渐在行业及国际市场树立了良好的形象。目前已有除上述产品外，已开发修眉器、睫毛夹等女性系列产品，毛球修剪器、电水壶、榨汁机等小家电，产品品类日趋完备。 消费者现状 随着人们生活水平的提高，男士对于个人护理及此类产品的需求越来越大，单剃须刀产品来说基本上每位在20岁以上的男士都有需要，每隔一、两年就要更换，但终端市场上仅有飞利浦、飞科、超人等几个品牌。不管是从市场需求，还是从品牌上来说都有空缺。这给了我们金美达一个很好的契机！ SWOT 分析 目标方向 2011年华中区域工作主要围绕“团队、终端、客户、渠道、销售”十字方针开展工作。 具体指标 1。年度销售710万元； 2。开发经销商10家，有效零售网点200家； 3。公司产品在相关核心市场有一定知名度。 十字方针 团队：高效沟通，团队作业； 终端：紧抓零售终端建设，进入主流渠道； 客户：拓展、扶持好的经销商，实现双赢； 渠道：加强渠道流通、增加产品覆盖、引导品牌渗透； 销售：紧抓销售回款，控制应收帐款，圆满完成销售任务。 销售目标分解 零售网点分解 实施策略 以专业精神来销售产品，形成：品牌=产品﹢价格+促销+服务的共识； 整合各种资源，培养一批好员工、好客户，建立良好的社会关系、完善销售网络； 建立与经销商长期利益关系的品牌化运作模式，要求精耕细作，稳扎稳打； 坚持：持续的终端形象+持续的终端人员演示+促销+抓住关键的销售时机的四步终端销售法； 销售业绩管理与考核：将各项任务根据市场情况分解到区域、到个人、加强考核管理，制定奖罚制度及激励方案。 运作步骤 划分区域，找好经销商 紧抓终端建设，做好产品推广 分渠道做好产品规划 产品、品牌促销、拓展 划分区域，找好经销商（一） 湖北分为：大武汉、襄樊，宜昌三大区域。 这三部分为主要的销售区域。每个区域找一(批发兼卖场零售）个或者1(批发）+x（大卖场零售）经销商。 主要培养武汉市内区域，加快、加大ka零售终端拓展开发力度，扩大终端铺货率,竖立产品、品牌形象。年度销售回款210万。 划分区域，找好经销商（二） 湖南分为大长沙（包括株洲、湘潭）、常德或岳阳、怀化或邵阳、衡阳或郴州区域。 这四部分为主要的销售区域。每个区域找一个或者1+x经销商。 主要培养大长沙区域