如家：领跑者的智慧.doc

如家：领跑者的智慧 姓名 张桐 学号 201105910828 班级 工商管理1108班 【前言】1997年，锦江之星投资了中国的第一家经济型酒店，由此开始了中国经济型酒店的领跑之舞。 5年之后，2002年，一家名不见经传的经济型酒店——如家快捷开始了自己的第一声啼哭。 4年后的2006年10月26日，如家在美国纳斯达克成功登陆，融资超过1亿美元，市值超过8亿美元，从零起步到第一品牌，如家只用了四年时间！如家为什么能够成为众多中国老百姓的旅居首选，而曾经的第一品牌锦江之星，却似乎被人遗忘？ 如家会成为中国的宜必思吗？还是会超越宜必思成为全球的如家？ 四年从零起步到纳斯达克第一股，从跟随到领跑，如家到底做了什么？  企业经营就像跑马拉松，在其发展的各个时期，都要把握好节奏。如在跑步前，要做好充分的准备，否则有可能半路倒下。而在拐弯或上下坡时则要注意平衡，放慢脚步。同时，跑步的速度也不能过快，要根据企业自身的情况和外部环境，掌控速度，否则极可能被别人超越，或者没有实力跑到终点。 中国的经济型酒店品牌如家，从2002年6月开业的四家样板店——“建国客栈”，到2006年10月如家快捷酒店（NASDAQ：HMIN）在美国纳斯达克股票交易所成功上市，如家用了四年多的时间，将经济型酒店这个新的概念落实为一个连锁酒店的知名品牌。从概念到实践，如家体现出了一种惊人的速度。 “一张舒服的床，热水，干净整洁的房间，温馨的环境，交通相对便利。”这是如家CEO孙坚对经济型酒店的理解。 对于经济型酒店这样靠成本控制和规模取胜的企业来说，如家制胜的秘诀蕴藏于其严谨的管理细节中，这可以保证它在高速扩张中不致失控。业内公认的评价是：如家善于把握时机，从创业、高速扩张到上市，它总是“在正确的时间做正确的事情”。 但是，如何确立自身的领先优势，或者设置竞争门槛，避免被后来者所超越，是领跑者所要时刻关注的，这也将考验领跑者的智慧。 锦江之星、莫泰、7天、汉庭等国内经济型酒店品牌的追赶，以及外资经济型酒店品牌宜必思、速8、格林豪泰等的登陆中国，现实迫使如家不得不居安思危，它的风险在于：经济型酒店的商业模式太容易被复制，而所谓的绝对领先优势很难建立。 有如家这根标杆在前，这些竞争对手们都试图告诉客人，他们比如家多了些什么，有什么区别。但市场上出现的某些“差异化”是不必要和增加成本的，这一点对经济型酒店尤其致命，而当下最重要的竞争法则是尽可能稳健地跑马圈地。 而在2007年，如家年报报亏1520万元，当大部分的媒体和公众开始质疑如家时，如家选择了沉默。因为他们非常清楚，亏损不可怕，可怕的是没有盈利能力。 2008年首季度，如家再次报亏且高达5030万元时，几乎所有媒体和公众开始一边倒，进而引发行业拐点论。此时的如家依然坚信，好日子还在后头。 当对手都在纷纷引进资本疯狂跑马圈地时，如家却在埋头苦干，打造属于自己的服务、培训和管理体系；当市场变冷冬天来临大家纷纷准备过冬时，它却逆风飞扬开始快跑大肆扩张，不理会短期的巨额亏损……这就是经济型酒店的领跑者如家。 因为如家看明白经济型酒店的本质，那就是能为顾客提供较低成本的标准化连锁化人性化的服务。 当锦江之星专注于标准化、人性化门店建设的时候，如家却通过资本的力量快速扩张打好连锁化这张牌，因为如家坚信此时的竞争关键因素在于连锁化而非标准化和人性化，连锁化会有效放大有限的标准化和人性化。 当行业对手由于种种原因纷纷放慢脚步无法或无力大举扩张，而不得不做点事情或准备补课练内功时，此时的如家却逆风飞扬选择了快跑，在规模上再翻一倍，从而与对手再次拉开差距，从根本上发挥连锁化的本质和功能。 如家已成为中国经济型酒店大众住宿业第一品牌，而且第一品牌的位置从2006年收入囊中一直保持到现在从未被动摇过。从如家年报上的信息显示在经济危机的大环境下，如家业绩表现仍超出预期。如家为何能够取得这样不凡的业绩，为何能够持续保持第一，而且还能够持续保持增长，难道它所取得的成就仅仅是中国的土壤适合经济型酒店发展吗？ 答案勿容置疑是否定的，解码如家制胜秘诀问题还需从解析如家发展历程、如家管理模式、高管模式分析、环境、如家使命、愿景、理念如家高管心智模式分析　 3.1 心智模式　 心智模式是人们对事物的稳定的看法,包括态度、信念和理解。心智模式是内在的,观察不到的。心智模式来源于经验和模仿。在一个组织中,由于个人背景不同,个人的心智模式之间存在差异,同时由于共同的组织背景,个人的心智模式之间还存在一致性。心智模式使得人们的学习具有边际搜寻和状态依赖性。　 心智模式由表及内可分为5个层次,依次为E(Emotion)、F(Feeling)、S(Sense)、V(Value)、B(Believe)。　 3.2 如家高管心智模式分析