学习探讨关于汽车企业领导力模型构建案例.doc

学习探讨关于汽车企业领导力模型构建案例 [提要] A企业汽车股份有限公司（简称A企业）是一家跨地区、跨行业、跨所有制的国有控股上市公司。总部位于北京，现有资产近300亿元，员工近4万人，连续多年在商用车领域销量排名第一。 A企业汽车股份有限公司（简称A企业）是一家跨地区、跨行业、跨所有制的国有控股上市公司。总部位于北京，现有资产近300亿元，员工近4万人，连续多年在商用车领域销量排名第一。 经过十多年的高速增长，A企业正处于一个战略转型时期：由市场驱动增长转变成为内生型增长，在转型过程中如何提升企业人才竞争力成为A企业人力资源部面对的最为核心问题，而领导力模型构建成为解决这一核心问题当务之急的工作。北森咨询作为专业的人才管理咨询机构和企业的人才发展部同事一起承担了这项任务。 针对这一项目，北森项目团队对企业未来5-10年的发展重心、企业文化、实际背景、项目目的进行了全面的分析，梳理出此次模型构建的思路： 在这一思路指引下，北森项目团队和企业人力资源部门共同制定了三阶段六步走的领导力模型构建流程： 素质提取阶段：高管访谈、BEI访谈、素质提取研讨会、问卷调研 素质验证阶段：对偶问卷分析、素质确定研讨会 模型编写阶段：撰写及修订完善 高管访谈：战略文化细分析 战略文化分析是建模过程中必不可少一步， 素质模型必须匹配组织未来战略发展的需要，适应企业文化内涵。北森鉴于对这一理念的认识，参考心理学的Q分类法，自主研发制作了企业文化牌。从四个维度出发（企业关注内部还是关注外部；企业更倾向于灵活还是更倾向于稳定），制定53张企业战略文化牌，请战略制定者针对这53张牌针对企业实际情况判断符合程度。 高管访谈环节首先需要确定三个问题：访谈对象、访谈形式、绩效考核、结果分析方法。本次项目中基于本环节的目的，北森项目团队锁定三类访谈对象：战略制定者、建模指定职级的直接上级、人力资源负责人。 通过这53张战略文化牌从个人发展空间、长短期目标一致、开放共享、责任担当、通力合作、思考方式六个角度出发，重点考察两对矛盾： 一致性和适应性之间的矛盾： 全力关注市场的公司也许会面临内部整合的问题 过度整合的公司则可能由于监控力度过大、灵活性不足而无法适应环境 自上而下的愿景与自下而上的参与性之间的矛盾： 过分强调总体使命的公司往往会忽视对员工进行授权并争取获得员工的理解 员工参与程度较高的公司又可能难以确定工作方向 进入高管访谈结果分析阶段，本次项目从访谈内容入手，针对访谈内容进行编码。首先从战略部署和文化内涵入手，分析两者之间的匹配性；然后梳理出战略落地的实现路径，继而推导出相应素质。结果如下： 图4：战略文化分析结果 BEI访谈：画虎画皮又画骨 绩优访谈的内容，在素质模型撰写过程中，将作为重要的数据输入，在每个素质的某个层级上，必有一个或多个相应的绩优员工的典型事件作为支持，因此它是素质模型构建的重要一环。在本次项目中，共访谈了56名绩优员工，涉及建模层级的各个职系，重点在典型事件的挖掘上，至少保证深入挖掘两例成功事件。访谈结束之后需要对访谈结果进行编码，下图为编码示例： 图3：行为事件访谈编码示例 编码工作结束之后，对所有提及的素质进行提及率分析，并且在之后的对偶问卷分析中对这一数据进行更进一步分分析。 素质提取研讨会：横看成岭侧成峰 绩优人员访谈，在建模过程中，有着不可代替的作用，但是也有其本身的局限性。例如，因为是开放式的访谈，深度足够，但是广度不足，事件是否具有代表性也是值得商榷的问题，而素质提取研讨会则可以很大程度上弥补绩优访谈的不足。 本次项目因为涉及不同的职系，需要针对每个职系专门召开职系研讨会，重点考察职系之间针对素质要求的共同点及各自独特的素质要求。本次项目研讨会分三部分内容：工作任务、素质提取、素质区分。 经过4场素质提取研讨会，针对每场研讨会的结果进行统计分析，得出每场的结果及最后综合的结果。 行业对标问卷分析：它山之石可以攻玉 与行业数据进行对比分析、找到自己企业所处位置，一直是很多企业追求的目标，这也是企业调整战略、制定规划的基础。为此，北森进行了大量的行业数据累积工作，卓力帮助企业实现这一目标。 行业对标研究过程中一般从以下两个角度选取对标企业：选择本行业的标杆，战略部署走在本企业的前面，