实训报告答案(2012版).doc

建筑施工组织管理 实 训 班级： 姓名： 座号： 实训一、背景资料：某工程，施工总承包单位（以下简称“乙方”）按《建设工程施工合同（示范文本）》（GF-1999-0201）与建设单位（以下简称“甲方”）签订了施工总承包合同。合同中约定开工日期2011年3月1日，乙方每月25日向甲方提交已完工程量报告，工程进度款支付时间为次月8日。甲方依据合同推荐某电梯安装单位（以下简称“丙方”）作为本项目电梯安装施工单位，丙方与乙方签订了分包合同。甲方委托监理公司对工程实施施工监理。 乙方项目经理开工前对本项目今后的工作作了如下安排： （1）由项目经理负责组织编制“项目施工管理实施规划”； （2）由项目总工程师负责建立项目质量管理体系，由项目生产经理负责建立安全管理体系并组织实施； （3）由项目行政管理人员负责对所有安全施工的技术要求进行交底； （4）由项目商务经理负责与劳务作业层、各协作单位、发包人、分包人的组织协调工作，解决项目中出现的各种问题； （5）由项目经理负责组织有关单位进行单位工程竣工验收。 2011年5月15日，项目经理和项目商务经理一起向甲方催要4月份工程进度款。甲方说：“监理单位正在对四月份的工程量进行核对，工程进度款还要等一等”。项目经理立即停止施工，以催要工程进度款。 电梯安装施工过程中，因甲方采购的一部电梯导轨型号到货错误，需要退换。丙方向项目监理机构提出了申请，要求补偿因退换导轨造成的费用损失。监理说：“此事应先找乙方”。丙方找到乙方，乙方项目经理回答：“你们是甲方推荐的，费用直接找甲方要，此事与我们没有关系”。 问题 逐项指出乙方项目经理开工前的工作安排是否妥当?对于不妥之项说明正确做法。 答案：（本小题5分） （1）妥当（1分）； （2）不妥（1分）。应由项目经理负责（1分）； （3）不妥（1分）。由负责项目管理的安全技术人员负责（1分）； （4）不妥（1分）。由项目经理负责（1分）； （5）不妥（1分）。由建设单位负责组织（1分）； 2. 乙方不妥之处：未发出要求付款书面通知就停工（2分）。 甲方不妥之处：在5月15日还在核对工程量，已超过7天内确认计量的约定时限，应视为已确认（1分），甲方应支付乙方所报的工程进度款（1分）。 3. 不恰当（1分）。因丙方与监理没有合同关系（1分），丙方索赔的对象不正确（1分）。 4. 不恰当（1分）。丙方与甲方没有合同关系（1分），丙方与乙方有合同关系（1分）；因此，丙方不能越过乙方直接找甲方索赔费用（1分）。 实训二、背景资料：某新建大型会展馆工程，总占地面积21968m2，总建筑面积26865m2，建筑总高度36.12m，主体结构4层，现浇混凝土框架结构体系，外饰全玻璃幕墙，但该施工企业缺乏玻璃幕墙施工经验，对玻璃幕墙施工有难度，而工期要求很紧。该施工企业为大型综合建筑企业管理水平较高，企业人员素质高，专业人才多，项目经理为国家一级项目经理。 　　问题： 　　1.施工项目管理组织的主要形式有哪些?各自的适用范围是什么? 　　2.为该项目选择合适的项目组织形式并说明理由。 　　3.项目经理与发包人和设计单位的关系如何协凋? 　　　　1.施工项目管理组织的主要形式有队式项目组织、部门控制式项目组织、矩阵式项目组织、事业部式项目组织等。队式项目组织适用范围：大型项目，工期要求紧迫的项目，要求多工种、多部门密切配合的项目。部门控制式项目组织适用范围：小型的施工项目，简单的项目，专业性强的项目。不需涉及众多部门的项目。矩阵式项目组织适用范围：大型而复杂的施工项目，同时承担多个项目的施工企业。事业部式项目组织适用范围：大型项目。远离公司本部的项目或海外项目，适用于现代大型经营性企业。 　　2.该项目最适合的项目组织形式是队式项目组织。因为：该项目较复杂、工期紧、建筑面积大，属于大型项目;施工企业为大型综合建筑企业。管理水平较高，企业人员素质高，专业人才多，要求多工种密切配合项目经理为国家一级项目经理。 　　3.项目经理部与发包人和设计单位的关系协调： 　　(1)项目经理部与发包人之间关系的协调要全面、实际地履行施工合同。加强合作，及时向发包人提供生产计划、统计资料和工程事故报告等。发包人应按时向项目经理部提供技术资料。积极配合项目经理部解决问题，排除障碍。要紧紧抓住资金、质量、进度等重点问题进行协调。 　　(2)项目经理部与设计单位关系的协调要在设计交底、图纸会审、设计洽商变更、地基处理、隐蔽工程验收和交工验收等环节中密切配合，接受发包人或监理机构的协调。 ① ② ③ ④ ⑤ ⑥ A B C D 2 2 3 4 1 2 2 3 3 4 4 3 4 3 3 2 5 4 4