市场营销北科大.ppt

* * 特性 有区别，量身制裁，能力是不明显 客户双方的关系 利益基础，客户—顾问合作 时间特性 采购流程 销售特质 解决问题为主 客户关心点/决策考虑点 问题的严重性，解决的是否符合需求，价格与绩效比较 销售成功的关键 见到影响者（发展SPY） 2、附加价值型销售特征与对策 特性 差异化的战略互补 客户双方的关系 战略伙伴的合作 时间特性 资本深入、股份合作、利益共享 销售特质 团队销售为主 客户关心点/决策考虑点 战略性 销售成功的关键 高层互访 3、战略伙伴型销售特征与对策 不同层次销售感受不同 对 客 户 价 值 对自己价值 交易型 附加价值型 战略伙伴型 1、借用资源，借力打力； 2、利用关系，发挥影响力； 3、让其产生内疚； 4、利用价格进行谈判； 5、技术交流，内部参观，改变观念； 6、客户见证（同行）； 7、细节决定成败； 8、问题扩大化； 9、增加附加价值； 10,付款方式； 突破价格的障碍—十种经典策略 价格铁三角模型 价格 资源 项目范围 一流企业---做标准 二流企业---做品牌 三流企业---做服务（解决方案） 四流企业---做产品差异化（性价比） 五流企业---做价格战（同质化） 我的公司处在几流？？？ 一个产业链的五类生存方式 掌握资讯不如掌握趋势，掌握趋势不如掌握最大的趋势  ――世界首富　比尔.盖茨 年代 盖茨的财富1995年　129亿美元1996年　185亿美元1997年　364亿美元1998年　510亿美元1999年　900亿美元2000年　600亿美元2001年　587亿美元2002年　528亿美元2003年　407亿美元2004年　466亿美元2005年　465亿美元2006年　500亿美元 总结：掌握行业发展的最大趋势，是赚钱的关键！ 确定行业发展的方向--业务梳理 重点行业 潜力行业 观察行业 电信 政府 教育 金融 连锁 物流 交通运输 能源 医疗 市场容量 增长速度 实施难易程度 资金与信用 政府支持 客户认知 竞争程度 客户关系 核心竞争优势：十六字诀 课程大纲 大客户营销 五大特征 四度理论 信任营销 价格谈判 价格 价值 战略 九字诀 找对人 说对话 做对事 五大核心问题 掌控业务 项目运作 科学*艺术 团队分工 销售预测 知己 知彼 方法 管理 项目性销售与管理－－五大困惑 ４．分工不明确，相互推诿， 项目团队如何协调呢？ ５．长期驻外，信息屏蔽， 管理难度太大，市场预测缺乏依据， 我该如何加强管控？ 销售经理掌握公司 大客户，风险太高了，怎办？ 3．项目前期，洪洪烈烈； 项目后期，偃旗息鼓； 我们该如何使项目柳暗花明？ ２．小企业靠“英雄”，但是 “英雄”成本风险与太高； 我该如何壮大呢？ 　　２００５年１０月，我遇到一位民营企业家张总。他公司是上海一家从事电气成套设备系统有非常强的知名度和影响力。 从2002年开始，经过四年把销售额的200万发展到到2500万，但是老板张总向我透露了他所遇到的一件非常烦心的事：属下一位颇有开拓及沟通能力的销售功臣李华，不知何故，突然离职投奔了另一家竞争对手公司，不但让销售工作大受影响，而且还使以前的客户纷纷“倒戈”，不再购买他的产品． 张总大伤脑筋－－“我是不是做错了什么，到底是什么原因让营销人员‘背叛’自己，最终使营销员投靠到竞争对手那里去了？” 问题一：销售经理掌握公司大客户，　　　　风险太高了，怎办？ 　ＫＹ公司－－张总的困惑？　 我曾经，３年前，我在一家浙江我WM电缆公司做培训时，老总自豪地向我推荐2名“销售状元”： 　　他们年销售额分别是0.4亿元、0.2亿元，公司73%的销售额都是他们创造出来的； 　　其他34个销售人员创造出来的业绩是16%， 　　还有的业绩是老客户的维护产生了11% 。 　　　我马上问了二句话：“公司业务近75%掌握在2个销售精英手中，你没有感觉有风险吗？”、“34个销售人员创造的业绩不好，你该怎办呢？”，那个老总，顿时无语。 问题二：小企业靠“英雄” ,但 “英雄”成本风险与太高；我该如何壮大呢？ WM电缆公司－－ “销售状元” 我是爱他还是恨他 ？　 ２００５年１１月，西安ＲＨ公司因市场拓展部经理综合素质偏低，对技术不懂，从事电力系统的仪表项目营销． 　　分布在全国六个区域的经理，经常向公司提出申请，需要售前技术部门配合，然而本部门只有３位技术人员，导致技术人员经常出差，疲于奔命，赶做技术投标方案； 　然而，技术人员发现，区域经理对于技术不熟悉，导致不