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快乐蜂现象 家菲律宾跨国公司 企业经营决策成功的列子 （第六章） 管理学-商贸方向。 利婉丽。 胡丽英 快乐蜂 快乐蜂集团（Jollibee Group）由菲律宾华人陈觉中（TONY TAN CAKTIONG ）1975年创立，现为菲律宾规模最大的餐饮连锁集团。陈觉中和他的家里人本来生意集中在玉兰冰淇淋店(MAGNOLIA ICE CREAM).他慢慢地移动他的生意集中从冰淇淋到热狗.可是发展热狗生意以后,出现了问题就是发展内部优势是关键.后来店进行了重新设计，服务转成一个完整的自助服务，快餐与驱动器来操作。过一段时间,陈觉中的去观察之旅在美国，参加餐饮服务和设备公约。陈觉中从美国回来,带了观念,如何开一个美食快餐.现在快乐蜂集团发展在几个亚洲国家 : 文莱,香港,印尼,马来西亚,新加坡,泰国,台湾,越南,等. 快乐蜂公司是具有菲律宾特色的成功企业故事之一。快乐蜂，代表着“快乐的蜜蜂”，于1975年作为拥有两家分店的冰淇淋商店开始运营。后来它扩充它的菜单，包括热三文治和其他食物。受到早期成功的鼓舞，快乐蜂于1978年组建公司，逐步发展为拥有几家直所点的网络。1981年，当快乐蜂拥有了11家分店时，麦当劳开始在马尼拉开设快餐店。 许多观察者认为快乐蜂面对麦当劳的竞争将面临很大的困难。但是，快乐蜂把此视为向非常成功的全球竞争对手学习得机会。快乐蜂把自己的绩效与麦当劳作比较。开始采纳与麦当劳相似的运营体系以控制各个分店的质量，成本和服务。这些措施帮助快乐蜂改善了它的绩效。 案例 随着它对麦当劳业务模式的深入了解，快乐蜂开始寻找麦当劳全球战略的缺陷。快乐蜂的管理层认为麦当劳的食谱对于许多当地人来讲过于标准化，本土企业可以通过根据当地的口味度身定制自己的菜单来获得市场份额。快乐蜂通过在碎牛肉中拌入秘制掉料混合物而使生产出的汉堡包比麦当劳的更甜，更好地满足了菲律宾人的口味，从而使其汉堡包脱颖而出。它还提供本土化的菜单，包括各种米饭，菠萝汉堡包，香蕉菠萝蜜和桃子芒果派作为甜食。通过实施这样的战略，快乐蜂在与全球巨头的竞争中维持了领先地位。到2006年，快乐蜂在菲律宾拥有540多家分店，占有超过60%的市场份额。销售收入接近6亿美元。相反，麦当劳只有250家左右的分店。 20世纪80年代中期，快乐蜂获得了足够的自信进行国际扩张。它的最初投资是进入邻近亚洲国家，如印度尼西亚。在那里，它追逐本土化菜单的战略以更好地满足当地人的口味，从而使自己有别于麦当劳。1987年快乐蜂进入中东，在那里，大量的外派菲律宾工人为公司提供了个现成的市场。聚焦于外派工人的战略是如此的成功，以至于到90年代未快乐蜂决定进入另一个海外市场，在那里同样有大量的菲律宾人口-美国。1999-2004年间，快乐蜂在美国开设了8家分店，都在利福尼亚洲。尽管很多人认为美国的快餐市场已经饱和，但是这些店都运营得的很好。尽管最初的顾客对外派的菲律宾社团有着强烈的偏见，但快乐蜂的品牌知名度非常高，非菲律宾向籍的。今天，快乐蜂拥有37家国际分店，在历来被美国跨国公司主宰的市场中，作为细分市场的竞争者有着光明的未来。 近年来，快乐蜂公司把它的注意力集中在两个国际市场上，中国内地和印度。它在中国有100多家分店，这些分店以“永和”的品牌（并提供中式快餐）运营。尽管它在印度还没有建立市场地位， 但是，根据到，公司考虑于2007年进入这个国家，并将首次考虑并购印度的一家快餐连锁店。 分析 决策制定程序 制定决策的方法： 理性 有限理性 直觉 问题和决策的类型： 开放式问题–非程序化决策 制定决时的条件： 确定性 风险 不确定性 决策者的风格： 线形思维模式 决策： 选择最佳备选方案 追求最优 追求满意 实施 评估 制定决策的错误 和偏见 什么是快乐蜂的问题 ？ 快乐蜂的问题就是如何面临竞争.1981年，麦当劳开始在马尼拉开设快餐店。许多观察者认为快乐蜂面对麦当劳的竞争将面临很大的困难。当麦当劳在菲律宾开设,快乐蜂就进入危机的时间,这对快乐蜂有非常严重的影响.假如快乐蜂,不能面临竞争,快乐蜂蜜就很容易被破产. 制定决策的方法 快乐蜂具有几个方法 : 理性 快乐蜂会作出符合逻辑的,选择以实现价值最大化,利用各种各样的工具和技术来决策,清晰,具体的目标.快乐蜂把此视为向非常成功的全球竞争对手学习得机会是一种理性的决策方法. 后来他们开始采纳与麦当劳相似的运营体系以控制各个分店的质量，成本和服务。 直觉 直觉决策它指的凭借经验,感觉和所积累的判断力来制定决策.快乐蜂具有这直觉的决