执行力第5章.ppt

—引言 　　　現在競爭越來越激烈，那麼一個企業到底是產品的競爭還是價格的競爭，還是服務的競爭？ 　　　很多人說，我們只要把產品做得更好，把價格壓得低點，服務做得好一點，我們就能夠超過競爭對手。大家想一想這樣的觀念對嗎？我認為欠缺一點關鍵的思考。大家再想一想！ —引言 　　產品是誰設計出來的？是人；產品的品質是誰在管理的？是人；產品的價格是誰訂出來的？是人；產品的服務是誰做的？還是人。 　　所以，企業不是產品的競爭，不是價格的競爭，也不是服務的競爭，它是人才的競爭！ 　　　 —引言 　　　上節課潘海峰講過，公司文化的變革能否執行成功，首要關鍵在於有適當的人，那麼我們如何挑選評鑑人才呢？ 　　　　　　　　　　　　 　 　　　 知人善任 引讀 : 王方波 / 熊傳播 　企業無法掌控之事多得不勝枚舉。 經濟大環境的不確定性； 競爭對手突如其來的出招。 　　企業執行長每天都在應對這些不確定的事情，在這種情況下，企業唯一能操之在我的事項——員工的素質。 一、績優企業，必定慎選員工。 　 如何做到適才所適？ 　對的人應該放到對的位置上！！ 2. 勇於採取果斷行動 許多人都會遇到單位某人績效不佳，卻能年复一年穩如泰山的情形，原因是：該主管不顧採取果斷行動而導致衝突。 卓越企業的根基在於其培養 員工之道 　　——必須讓員工獲得正確的工作經驗，才能讓企業獲得永續的競爭優勢。 　 你該網羅何種人才？ 要能激發員工活力 處理棘手問題要果決 透過他人完成任務 能做後續追蹤 如何找到適合的人來做適合的工作? (如何面試) 坦白溝通，發掘真相 坦白溝通，發掘真相 結語： * 　　一個組織長期保有傑出的表現，員工是最值得信賴的資源，他們的判斷、經驗與能力乃是決定成敗的所關鍵所在。 　　舉例：戴爾電腦的以小博大勝過康柏電腦，靠的是戴爾能讓員工適才適所。 １．深入分析工作性質 　　領導人常會依賴員工考核制度，卻忽略其中的準則可能根本不合理。 　　有時我們會接受模糊空間的詞句，根本沒有去深入分析其是否能真正勝任該項工作。 　　舉例:我們常說XX是很好的領導人，他善於激勵士氣，每一個人都相處很好，又聰明絕頂。該贊賞從頭到尾都沒有提到該員能真正做的工作。 　 3. 擺脫個人好惡 許多用人不當的情況是因為主管晉升的人是與自己合得來的下屬。 4. 培養個人擔當 絕大多數領導人不會去著手處理問題，要做到適才適所，絕不是下令找最佳人選來任職即可，而是應以充足的時間與精力來挑選、評估與培養員工。 　 在與應征者面談時，通常會以教育程度與 聰明才智做為取決條件：此人是否有理念，有 眼光？是否善於表達、敏捷應變等。 　 然而他們忽略了一個最重要的問題：此人 完成任務的能力是否優秀？ 　　企業最需要甚麼樣的人？——　擁有不懈的 求勝意志,這種人只有在工作完成時才會感滿足 （一定要贏的人）。 我們希望看到員工每天早晨都帶著笑容進 來，生氣勃勃的面對無論是長期或短期的工作。 有些領導人認為要激發員工的活力，只需 發表一些振奮人心的演說或是描述美好的遠景， 每個人就會竭盡所長（短期）。 優秀的主管不但創造源源不絕的能量，也 能激發同僚的活力；實務的領導人腳踏實地、 專注完成短期性的階段性任務——在贏得長期 勝利的途中為員工打氣。 果決：是面對難題時，有能力迅速而正確 做出決定，並動手去完成。 有些主管無法面對棘手的問題，如此一來， 公司所有員工都會看到他們是如何搖擺不定、 猶豫不決，企圖逃避真相。 透過他人之力完成任務是一种基本的領導 能力，做不到這一點就不算是個領導人。 每周工作八十小時其實是個重大的缺點。 後續追蹤是成功執行計劃不可缺少的要素。執行力良好的領導人都會嚴謹的進行後續追蹤，以確保負責計劃的人員能依原定進度完成當初承諾的目標，同時也能找出缺乏紀律理念與行動不配合的問題，以求改善 傳統的面試方法在挑選具有執行力的主管 時不太管用。因為它的焦點大多放在應征者的 生涯發展以及曾負責過的任務性質，主試者通 常不會深入了解這位應征者過去真正如何表現。 在面談時最好各方探索與此人相關的事項， 據以在腦海中建構完整的印象；接下來，你必 須查出他的過去與目前的各項成就，了解他的 想法以及在他工作抱負背後的驅策動力。 機械化評量方式有許多缺失 無法顯示被評量者如何完成任務——他的工作方式是增強或削弱 很容易判斷被考量者完成過哪些任務(僅以目標及相關數據為依據)，以錯誤的方式達成任務，有時後果極其堪慮。 如何做好評估 主管必須仔細觀察人們是如何完成任務的 坦白對話 若評量他人