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意识能力(状态)5个阶段 O Ⅰ Ⅱ Ⅲ Ⅳ 大脑生理学者桥本邦卫先生认为： 人类的意识能力即意识状态 总共有5个阶段 状态O 注意力 · 判断力零 0 状态O是处于睡眠、失神等状态，此时的注意力、判断力为零 状态I 意识的恍惚状态 Ⅰ 状态I 处理半梦半醒的睡眠状态、意识 上恍恍惚惚。比如喝醉酒时、极 度疲劳时等，这时候注意 力基本上不起任何作用 注意力基本上 不起作用 状态Ⅱ →意识清楚 · 注意力正常 Ⅱ 状态Ⅱ 是正常地、习惯性地处理 日常事务的状态 进行此种正常作业时意识清晰 注意力也正常地发挥作用。 状态Ⅲ →适度地紧张起来 · 注意力相对集中 Ⅲ 状态Ⅲ 是适度地紧张起来、 积极地采取行动的意识状态。 注意力在较大的范围上， 非常清晰地、积极地发挥着作用。 在这个意识状态下、 基本上不会发生什么错误 状态Ⅳ →惊惶状态 · 过度集中于一点 · 判断力停止！ Ⅳ 状态Ⅳ 是指发生异常等情况时， 极度紧张、兴奋的意识状态。 注意力仅仅集中于一点、 看不见其他的东西、 判断力基本上停止作用 4S-清洁 制度化、标准化、持续化 ★使用要领： ● 将前3S的实施过程纳入到班组日常管理工作之中。 ● 创新与改善是保持和提升管理水平的唯一手段。 ● 不断追求卓越，创造永无止境改善。 ● 建立一整套的激励制度，提案制度。 ● 制订兼职现场管理员巡查制度。 ● 制订考评奖惩制度。 斜坡理论 提升 下滑 创新 安于现状 实施清洁的关键 标 准 化 操作标准化 管理标准化 行 为 标准化 日常管理中的“三字”原则：严、细、实 严：管理要严 细：标准要细 实：推进要实 深入基层，到现场去 一种“问”的态度——“要如何进行才会更完美?” 问题意识的消失——“这样就可以了”的心态。 ? 工作改善的几大障碍： □ 确实是这样，但我们单位则不同！ □ 目前不是很理想吗？为什么要改！ □ 这种想法行不通，早在10年前我们已经尝试过了！ 问 题 意 识 管理者应具有的意识 问题灯 △不掩盖问题 △每个人都有问题意识 △营造问题灯长亮的环境和氛围 △自认为无问题才是最大的问题 △不惧怕问题 △不无视/轻视问题 一、树立强烈的“问题”意识 12种的浪费及改善提示 12种的浪费及改善提示 没有信仰，制度就形同虚设； 没有信仰，就不会产生执行力。 建立执行型的企业文化 敖包的故事告诉我们： 没有信仰，制度就形同虚设； 没有信仰，就不会产生执行力。 建立执行的文化 我们对现场管理有什么信仰？ 我们帮助下属树立怎样的信仰？ 制度设计的三要原理： 要假设战略是不能执行的：措施 要假设措施是贯彻不下去的：检查 要假设检查也是没有用的：奖惩 制度实施的三化原则： 流程化 明晰化 操作化 制度执行力的三要三化—— 致力于建立简单而高效的制度执行系统 制度执行力 6 S 小 结(一) 1.规划现场，消除 “三个一”：一张如实描述现场的流程图; 一类物质存放在指定区域； 记录和现场一个数。 实现“零错位” 生产现场为主体，目视管理为基础，物流控制为主线，责任交接为关键 2.消除 坚持“知物知数知质”的考核原则，使现场一目了然。 3.突出控制交接班，消除 所有交接过程均需双方签字确认，保证数、质、责的溯源连贯性。 6S小结(二) 1.纠正认识偏差，消除空间盲点 生产车间固然是现场管理的核心，但职能科室、辅助部门也是不可缺少的部分。 实现三全管理，实现“零盲点” 三全管理即：全员参与、全过程支持、全方位的 立体管理体系 2.健全考核指标，消除层次盲点 对现场的物品定置、目视管理、成本实现、品质保证等全面评价，促进现场管理向深层次突破。 3.注重支持系统的配套跟进，消除体系盲点 现场既需要个人、车间班组、科室共同努力，也需要领导的重视、硬件投入以及激励措施等全方位支持。 素养不但是6S之最终（结果），更是企业界各主管其盼的“终极目的”。 在6S活动中，我们不厌其烦地指导员工做整理、整顿、清扫、清洁，其目的不仅仅在于希望员工将东西摆好，设备擦试干净而已，更主要的，在于透过细琐、简单的动作，潜移默化，改变气质，养成良好的习惯。 素 养 重 点 三位一体的素养培育 指责高手 被指责高手 感受高手 素 养 1.小心你的思想,它会改变你的行为;