沃尔玛与家乐福企业文化.docVIP

文化脱节埋葬韩国家乐福 　　可是这十年，是令家乐福颜面扫地的十年，也是在韩国失去“二哥尊严”的十年。因为，十年后，家乐福不得不黯然撤出这个连零售业巨头都看不懂的市场。 　　是因为韩国人根深蒂固的“国货观念”吗？ 　　不尽然。 　　近日，曾任韩国家乐福中层管理者的Lyrists接受了《中华合作时报·超市周刊》记者独家专访，为记者讲述了三年前家乐福退出韩国鲜为人知的故事。Lyrists表示，“经营、拓展、管理、零供”四大方面的文化脱节，直接埋葬了韩国家乐福。 　　忽视文化 生鲜先败 　　3年前有媒体披露，家乐福之所以撤出韩国，是因为韩国民众的高收入使得他们排斥家乐福的陈旧生鲜。Lyrists则认为，家乐福是被韩国的家庭主妇推出了国门。 　　在韩国，90%的已婚女性是全职太太，她们在享受丈夫带来的物质生活时，也承担了全部的家务，其中最重要的便是负责三餐。由于她们多数是职业主妇，所以几乎每天都花几个小时的时间用于购物，她们在进一家超市前首先会考虑店内的食品是否新鲜，尤其是生鲜产品的要求更是苛刻。 　　“蔬果肉类天天低价、日日新鲜”在韩国是每个零售企业吸引顾客的必用标语。家乐福虽也如此，遗憾的是她只做到了“天天低价”，并未做到“天天新鲜”；此外家乐福的生鲜食品占商品总额的30%，韩国本土超市通常为40%。家乐福从供应商手中购买农副产品，直到上市需要至少24小时以后；而最大的竞争对手易买得及其他韩国本土超市(乐天、三星—特易购)则实行了农超对接，直接从农民手中购买农副产品。 　　相比家乐福的双环节采购，韩国本土超市的农超对接实现农产品上市最多仅需24小时，进一步提升了生鲜产品的新鲜度。Lyrists说：“消费者能够在本土超市里轻松买到‘金川洋葱’、‘海南白薯’等新鲜的韩国品牌农产品，而在家乐福却未必能买到，这是韩国超市击败家乐福的重要原因之一。” 　　拓展模式　埋下隐患 　　Lyrists 认为，“欧美”式的选址方式是韩国家乐福的另一大败笔。虽然韩国交通发达，但韩国人并没有欧美人那种开车去郊外大卖场进行采购的习惯。家乐福的卖场虽然面积大、商品多，但其门店数量远远少于韩国本土的连锁超市，在竞争中往往处于孤立无援的被动态势，而且选址标准与在欧美一样，通常位于较为偏远的郊区。 　　韩国本土超市深知消费者“购物就近性”的特点，便采取广泛开店于生活区的策略。众多的网点、便利的交通、周到的服务、使韩国本土连锁超市与家乐福比起来有得天独厚的优势。截至2005年底(家乐福2006年退出韩国市场)，号称韩国第一连锁超市的“易买得”在全国拥有76个卖场而家乐福仅有31家门店。 　　家乐福用自己在韩国的血泪史证明“一刀切的拓展模式并非真能通吃。” 　　管理短路　出现隔阂 　　家乐福韩国公司总裁菲利浦·布罗兰尼格曾表示，不能做到“管理韩国化”也是家乐福的“失策”之一。从进入韩国市场开始，家乐福的CEO一直是本社派的法国人，甚至绝大多数卖场的店长也是法国人。 　　在韩国零售业中，超市采购员的行为不受管理者的制约。采购员拿到高薪时，只需要做到采购成本最低化和商品最优化。这使得韩国家乐福的部分法国管理人员感觉自己的权利被架空，而撤换韩国采购员甚至管理人员。这导致在瞬息万变的商场中，家乐福的高层管理者不能迅速掌握必威体育精装版信息，严重影响了企业的“快速反应”和企业内部的沟通和团结。 　　过度盘剥　供商倒戈 　　Lyrists说：“供应商对其的抵触一直是韩国家乐福的经营隐患。”同样的“天天低价”，但是韩国的本土超市易买得可谓是君子爱财取之有道，通过农超对接的形式直接采购降低成本，其它的商品虽然也会向供应商或制造商收取一定的进场费等，但比家乐福低10%至30%或更低，而且不会逼迫供应商联合商家搞捆绑式的促销活动。 　　此外，家乐福对待欧美供应商与韩国供应商的区别更是激起韩国供应商的强烈不满，因为在韩国家乐福欧美供应商或制造商免缴入场费。 　　Lyrists说：“家乐福强有力的‘公关’措施使韩国政府对本土供应商没有及时采取保护措施，致使供应商只能赚取甚微薄利。甚至一些供应商因无力承担家乐福的高额费用而出现负盈利或破产，其它供应商意识到自身的危机，而终止与家乐福的合作，继而转投本土超市。 　　偏离文化　终至败退 　　韩国主妇们在购物过程中很注重卖场的环境享受，她们更中意服务周到的“百货店”式的服务。而家乐福则一直坚持大面积、大容量、凌乱式的西方“仓储”型卖场，这显然不符合韩国消费者的购物心理。面对竞争和压力，韩国超市则从“细节”做起。比如，将货架的高度降至1.6米，使消费者“触手可及”；提高照明亮度、使商品摆放更加合理和有趣、方便等。 　　Lyrists告诉记者，当年在韩国家乐福工作经常听到消费者抱怨卖场缺少咨询人员。这是因为韩国消费者在购物时更喜欢问询卖场的工作人员。家乐福的工资也比