经销商的选择与管理1.ppt

管理——销售状况 重点在于： 经销商的库存（进、销、存） 经销商网络客户（尤其是重点客户）的产品库存 销售信息 销售状况——合理的存货 在商品微利条件下，存货的风险是很大的。存货风险主要是指外部竞品带来的风险与断货风险。 存货积压意味着资金占用，意味着存储调拨费用的增加，以及意味着降价促销费用的增加。 供货不足意味着断货风险，意味着丧失销售机会，意味着市场地位的削弱和由此带来的客户流失。 减少存货风险是维护与经销商关系，提高经销商利益，以及强化一体价值链的关键因素，关键是出货带来的现金流动。 在分销力一定的情况下，减少各环节的存货，等于加速资金周转，使有限的资金可以做更大的销售收入，可以大大地提高销售毛利水平，提高经销商投资回报率，关键是终端销售力。 销售状况——强化销售信息反馈 盲目对经销商进行压货，并不能带来实际的分销力，相反使经销商的资金周转减慢，减少经销商的现金流量与毛利水平。 盲目对经销商进行压货，或造成经销商压低产品的价格，或要求提供返利，或甩货窜货等等，最终弱化了公司的价值链。 减少各环节的存货，有效的办法就是加强市场信息的反馈，尤其要加强“进销存”以及“市场信息”“竞争对手”等信息的反馈。 要对各环节的“进销存”实际状态进行实时监控，防止断货，减少积压。 销售状况——加强对经销商的数据管理 要定期对经销数据进行统计分析，尤其要分析“进销存”数据；把握数据的规律，把握商品资源的流量、流向与流速，减少盲目性。 依靠对一线各环节统计数据的分析，以及各环节实际要货申请，确定订货补货的计划。 通过要货补货，滚动式地调整品种结构，改善供货期量标准，加快商品货物的周转，降低各环节的存货。 逐步实现对零批环节的数据进行管理。要通过我们的业务人员，教会经销商对“进销存”数据进行采集、整理与传递。教会经销商怎样做销售预测，怎样保持合理的安全库存，从而使公司价值链在“存货管理”上具有核心竞争能力。 管理——销售计划 数据分析 利用并分析以往的销售数据或上期或同期的销售资 料，做好销售预估。 计划分解 将公司的销售目标分解后分配给经销商，在此之前必 须了解经销商的销售状况，以及与计划间的差距，以 便采取相应有效的对策。年初与经销商讨论上年度的 销售状况，找出与本年度计划的差距，拟定解决办法。 计划落实和追踪 将销售计划传达给经销商的每一个相关人 员；让经销商了解每一个阶段的销售重点，以期共同 提升 销售业绩。定期与经销商就上述计划工作进行检 讨，找出差距，拟定解决措施。 管理——经销商（销售）评估 销量通常是重要的指标，但若把它作为唯一指标则并不全面和可靠 对销售额的贡献 对利润的贡献 客户满意程度 对市场稳定的贡献 综合营销能力 经销商在一年内销量目标的完成情况 实际商店数和区域内的分销情况 公司对经销商的投入花费与经销商销量之比是否合理 经销商为客户提供的服务质量，包括送货、回款、库存、促销、走访等等 经销商对价格和销售区域规定的遵守程度 经销商是否有精通业务的骨干人员，并熟悉公司及竞争对手的产品和服务情况 经销商对市场长期趋势和竞争变化是否有灵敏的适应能力 管理——经销商（销售）评估 必须要经常保持必威体育精装版的经销商的资料： 销售所涵盖的地区 经销的产品 经销哪些厂商的产品 经销产品与公司产品的冲突性 业务人员数量 运输车辆数量及状况（配诵能力与方法的发展） 仓库大小 财务状况 * 经销商的选择与管理 2008年10月 了解经销商 经销商的选择 对经销商的服务和管理 销售的一个道理： 我们是通过经销商销售， 而不是销售给经销商。 生产制造商 经销商 批发商 批零商 终端销售商 消费者 产品的销售形式 直接销售及送货 － 公司负责所有活动，例如仓储、销售、送货、放帐等等。 － 通常发生在主要城市和策略性城市的市中心。 经销商仓储、销售、送货 － 公司没有自己的销售队伍；但大多数情况下会指派一名销售人员扮演发展业务的角色。这 包括对分销商的销售预测、促销配合、协调经销商的销售队伍等等。 － 通常发生在二级城市和策略性城市外围地。 直接销售队伍/仓储和送货经销商