沪杭甬集团项目开发程序.doc

程序文件 沪杭甬集团项目开发程序 文 件 号 版 次 1 编 制 HG-X-1** 审 核 批 准 共 2 页 第 1 页 日 期 日 期 日 期 生效日期 更 改 记 录 标记 处数 更 改 单 号 更 改 人 更改日期 更 改 记 录 标 记 处 数 更 改 单 号 更 改 人 更改日期 目的、范围及适用 本程序的目的：提高项目开发的效率，确保新项目对公司价值的贡献。 本程序的适用范围为沪杭甬公司项目开发工作。 本程序由公司项目开发部拟订，其解释权及修改权归公司项目开发部。 本程序自2000年 月 日起执行。 职责 项目开发流程的总责任人是项目开发部经理，通过不断提高本流程所需的技能、在公司中宣传贯彻本流程、在实际项目开发过程中协调、并不断改善本流程，来确保公司项目开发工作的高效和顺畅。 公司内所有人都有权提案。 行业项目开发经理负责初步筛选《商业计划书》或《购并项目提案书》、提出立项建议、立项后的项目评估、组建项目小组制订项目实施方案、组织并参与交易。 各部门经理与业务单位主管及其他人员根据需要加入项目小组，参与提案、制订方案及参与交易。 分管副总负责立项评估的终审、项目实施方案的初审，并签署意向性与正式协议，提名购并后项目公司的总经理和联络经理。 总经理负责终审项目评估报告、项目实施方案和意向性协议，任命购并后项目公司的总经理和联络经理。 董事会负责审批项目实施方案和意向性协议。 程序概要 产生项目信息，有两种项目信息：公司内部内部发展项目或外部购并目标项目，前者形成《内部发展项目商业计划书》，后者形成《购并项目提案书》，提交到负责该行业的项目开发经理处。产生项目信息有两条途径： 分管该行业的项目开发经理主动在他所负责的行业中寻找到的项目信息； 公司其他人员提交的项目信息。 负责该行业的项目开发经理根据公司战略要求对《商业计划书》或《购并项目提案书》作初步评估，在《商业计划书》或《购并项目提案书》书上填写初选意见，剔除不符合要求的《商业计划书》或《购并项目提案书》，并存档；把有价值的、需立项作进一步评估的《商业计划书》或《购并项目提案书》书报送分管该行业的分管副总经理。 分管副总经理对《商业计划书》或《购并项目提案书》书进行审批，不同意立项的签批后交项目开发经理存档，并反馈给提案人；同意立项的由项目开发经理组建项目小组对该项目进行评估。 项目开发经理完成《项目评估报告》提交分管该行业的副总经理。 分管副总经理初审《项目评估报告》，未通过的或责成项目开发经理作进一步评估，或停止该项目，批注后交项目开发经理存档；通过的提交总经理审批。 (文件号) 版次× 沪杭甬集团项目开发程序 共2页，第2 页 总经理终审《项目评估报告》，未通过的或责成分管副总进一步评估，或停止该项目，批注后交项目开发经理存档；通过的交项目开发经理设计《项目实施方案》（包括交易方案和交易后管理方案）。 项目开发经理组建项目小组制定《项目实施方案》，提交分管副总初审；通过的提交总经理终审；未通过的返回项目开发经理修改，再转入3.7。 总经理终审《项目实施方案》，通过的分2种：内部发展的项目指定人员（一般为提案人）组织项目小组进入实施；并购项目由项目开发经理组织项目小组实施交易。未通过的或责成分管副总进一步修改，或停止该项目，批注后交项目开发经理存档。 达成交易后，根据项目重要性分管副总或总经理签署意向性协议，并提交董事会或股东会审批；未达成交易的停止。 董事会或股东会批准的一方面由董事会秘书室备案并披露信息，一方面进入交易后管理；未批准的停止交易。 由分管副总提名并有总经理任命一名总经理（多数情况下为该公司原总经理）和一名购并联络经理（一般为沪杭甬的资深经理）负责执行《项目实施方案》的购并后管理部分。 相关程序文件 HG-P-1《战略规划程序》 附录 《项目开发流程图》 《项目提案表》 《商业计划书》 《项目评估报告》 《项目实施方案》 《意向性协议书》 《正式协议》 程序文件 沪杭甬公司关键业绩指标体系程序 文 件 号 版 次 编 制 审 核 批 准 共 1 页 第 1 页 日 期 日 期 日 期 生效日期 更 改 记 录 标记 处数 更 改 单 号 更 改 人 更改日期 更 改 记 录 标 记 处 数 更 改 单 号 更 改 人 更改日期 目的、范围及适用 为了公司业绩评估的有效性和系统性，并为业绩评估提供的客观公正的标准，特制订本程序。 本程序的适用范围为沪杭甬公司总部各部门及下属各管理处、分公司。 本程序由公司人力资源部拟订，其解释权及修改权归公司人力资源部。 本程序自2000年 月 日起执行。 职责 公司关键业绩指标体系的总责任人是人力资源部经理。 人力资源部负责公司关键业绩指标体系的建立与完善，并监督实施。