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培训管理资料大全 《商务智库》整理 培训管理资料大全 《商务智库》整理 海尔集团管理故事 海尔执行长张瑞敏曾与日本三菱重工合作，日方带来了一整套规范的日式管理，张瑞敏看后，对日本管理者说「你们的办法行不通，不适合在中国应用」。日本客人摇摇头说：「我们是最先进、最科学的管理方法。经过很多实践，都很成功。」张瑞敏说：「你现在就到十字路口看看，红灯亮了，人们照样往前冲，视若无睹，视死如归，你们这几条算什么？」 日本人很不以为然，坚持采用日本国内移植过来的高新管理制度，三个月后，日本人找到了张瑞敏说，「我们的管理方式的确行不通，不适合中国的国情，也怪我们太草率，没有深刻了解中国社会，中国市场，请允许我们使用海尔的管理方法。」 张瑞敏举了一个很简单的例子，「训练一个日本人、德国人、美国人，叫他每天擦十遍地板，他一定会很认认真真、仔仔细细地擦十遍。而一个中国人一开始同样也会擦十遍，但时间一长他就会只擦九遍、八遍、七遍，因为他内心感觉只要擦一、二遍就可以，擦多也没有必要。 他了解和熟悉中国人的秉性，知道中国人最大的缺点就是不认真、做事不到位、不仔细作，得过且过，要改变这种天性，就要有专门的管理机制来克制。 有记者访问张瑞敏，「海尔一开始就引进国外先进设备与技术，但为何不引进国外现成的管理方法，而采取独创的管理模式？」 张瑞敏：管理史上有许多重要流派，国外著名的企业也各有其成功的经验，对此海尔不采取「拿来主义」的办法。因为任何的理论与原理都有其优点与缺点，也都有其特定的条件与范围。因此世界上没有一套管理理论是适用于全世界的一切情况。为达到同一目标，方法可以是多样的，我们与外国相比，国情、厂情、人情不同，必须本着权变原则，采取众家之长，因地制宜，结合自己企业的实际。 海尔集团之人力资源管理-「三工并存，动态转换」 海尔企业实行的「三工动态转换」的劳动用工制度（即优秀员工、合格员工、试用员工），既让员工的能力得到充分、自由的发挥、激励了他们的工作热情和积极性，同时又使海尔在国家目前社会保障体系尚不完善的情况下，每一个员工都被安置在相应的岗位上，做到了大才大用，小才小用。其中，优秀者为固定工，合格者为合同工，试用者为临时工，三工并存，动态转换，而且在福利、分房、补贴、医疗费、退休养老金、出国培训、休假疗养等各方面福利都有明显差别。如果你荣获省部级以上奖励，连续两次获市级奖励，或者连续三次获厂级先进及表彰；如果你及时发现品质或设备隐患，并积极采取补救措施，为企业避免万元以上损失；或者你挺身而出，揭发或抓获盗窃犯罪份子，挽回损失万元以上，那么假定你是合格员工，便可转为优秀员工，是试用工，便可转为合格工，享受高于原工位的种种待遇。 反之，如果你不服从分配，无理取闹，妨碍生产和工作，造成严重后果和影响，或者违章操作，造成直接经济损失5000元以上，以及超出病休规定天数，或犯有旷职等严重违纪行为，你将固定工转为合同工，或由合同工转为临时工。对于那些不能胜任本质工作、连续两个月不能完成任务的人，即使没有违章行为，也不能继续连任，随时从现「工位」退下来，再表现不好便辞退。 这个制度有效解决了「铁饭碗」的问题，打破了作多作少一个样，做与不做一个样的陈旧的思想观念；增强了员工的危机感和进取精神，使企业不断激发出新的活力。在「三工并存，动态转换」的用工制度中，员工的使用全部实行公开招聘、公平竞争、择优聘用。 在现行体制下，「三工并存，动态转换」是很有效的办法，但首先要解决的是一个老、大、难问题。 「老」指的是大锅饭体制时间太长，绵延四十多年；「大」，是说他牵扯每个职工的利益；「难」，难在受许多条件制约而无处着手。政府官员和过去的历任厂长对此都深感头疼，因为胆子再大、思想再开放也得找出一个具体可操作的办法。因此「三工并存」一九九三年七月在海尔刚实行时，是真正引起轩然大波的一场改革，在人人心理都引起了极大的震动。 在当时中国社会保险制度几乎为零的情况下，既不能把不合格的员工推向社会?又不能任其无偿占有他人的劳动成果，海尔决策层提出了一个符合国情、厂情的用工制度改革原则：「三工并存，动态转换」。根据这一个原则，有关部门制订了具体的操作运转细则，交职代会讨论。「三工并存，动态转换管理办法」下发讨论后，弄得厂内人心惶惶。引起了员工的强烈反弹赞成的说：「市场经济了，就得练内功」反对的意见很多，大概意思是，轻轻松松拿几个钱也不行？甚至有人哭，什么都没有弄清楚，听别人一传心就慌，一慌连眼泪都流下来了。 「三工并存，动态转换」并不是置谁于死地，而是让大家一起承担把海尔建设得更好，为海尔尽到义务和责任。管理部门负责将这个道理讲给员工听，员工们心里就有个底。, 一位干部这么说：「不少人头脑中引进了国外企业的高收入，就是不引进人家的危机意识，说来说去无非是想把个人应对海尔承担