百货店集团组织及运营模式方案.ppt

百货店集团组织管理及运营模式 设计方案 序言 组织结构和集团运营模式 企业文化导向设计 企业内部控制制度体系设计 结束语 序言 2004年，中国商界的热门话题是什么？ 财富派名？ 五百强？ …… 中国企业的话题—— 如何生存？ 对目前发展战略及经营策略的反思 我们将如何生存？ 市场经济下，企业生存的唯一途径是：占领市场，打败竞争对手。这样，我们就能生存，并继续发展下去。 那么，我们将靠什么占领市场？靠什么赢呢？应该对我们的战略进行反思，在深圳，在广东，在华南，在全国…… 资金？技术？渠道？原来的那些“第一”？诸如“文化营销”…… 资金有优势吗？ 和融资渠道广泛、资金实力雄厚的地产商比，肯定没有优势； 我们目前的资产质量和经营情况已经好到能进行理想的融资的地步了吗？ 技术有优势吗？ 零售业经营技术优势，主要在于信息、物流，籍此控制或降低成本。我们目前的经营模式主要以租赁，“联营”和类似品牌加盟性质的“品牌输出”为主，对形成技术优势的对象——商品，基本不涉及，因此，在零售的技术优势上，我们只能再寻找其他的突破口。 渠道有优势吗？ 不错！目前是有几十家店在全国各地“开花”，可是—— 经济效益如何？ 店铺地址的未来价值如何？ 整合供应商资源的能力有多强？ ——你的“血管”能承受“血液”的流动吗？ 文化营销？ 时下的噱头：“文化营销”——目前看来，这是个差别化战术的拿手招数，可是，哪一场文化营销不靠“烧钱”来支持？ 请明星，“你会搞我也会搞”——很容易模仿。 结论—— 论及这些资源， 我们绝对不具备竞争优势 ！！！ 关于企业经营策略的分析 成本领先 差别化战略 企业管理水平的低下，现在已经成为制约企业发展的瓶颈，已经到了非提升不可的地步了 （注意！我所指的提升是实在的提升，不是任何形式上的提升，比如：ISO，到底是促进了工作效率，还是只走走过场？） 怎样提升公司的管理水平？ 提升管理水平的重要方法之一——就是加强企业内控制度的建设，完善各项经营活动的管理机制，让员工在按规则办事，按“格子”走路，只要你的规则水平高，对经营活动的促进大，则对企业必定的有相当大的好处。 集团化的“误区”： 又多了几个老总——有没有我的份呢？ 又上了几个层级——工资会不会多点呢？ 汇报和审批越来越复杂——是不是可以官僚一下子呢？ 系统越来越复杂——责任是不是可以试着逃避呢？ 既然系统越来越复杂——效率是不是可以低一点呢？ 都集团化了——是不是可以更“显摆”了呢？ 引用鲁迅的话——倘是一只狮子，夸口肥大倒不错；倘是一口肥猪，夸耀自己肥大倒不是什么好兆头。 ——所以说，集团化了，企业应更加注重内控制度和管理机制的建设。 组织结构和集团运营模式 第一阶段，基本上是拓展中心一个职能部门在忙活； 品牌管理中心在品牌形象的统一推广上保持与最高管理者步调一致就可以了 （一个项目在刚接触时会有一些造势推广活动，但部门协同的要求不高） 第二阶段，筹备期，也是问题最多的“问题地带”，主要表现是权限和职责不清晰，工作效率低下； 因为有两个职能交接的接口，在移交过程中的工作跟进和权力移交等问题上，容易发生混乱。 筹备期的问题： 问题一、由单一职能部门（拓展中心）向多个职能部门进行事项、权力和责任的移交是否平稳，清晰； 各职能部门是否能够在移交后良好过度、协同作战？ 问题二、由多个职能部门直接进行管理和相互协同的状态过渡到单一经营实体主导的状态是否平稳有序？ 第三阶段、单一经营实体主导店的平稳运营。 问题是：在单一经营实体主导的状态下，各职能部门所承担的责任和扮演的角色是什么？ 职能部门的“角色论” 项目处于立项的萌芽期，拓展和品牌是首先加入的先导部门，对整个项目的运营态势而言，拓展可以确定项目的经营定位；品牌可以确定项目的统一形象（即：铜锣湾的统一形象），这两个元素加上店址的选择，几乎可以决定项目运营的成败了 （当然，也不能忽视管理的力量！） 随着项目的深入，这两个部门的投入将越来越多，但对其他职能部门而言，只能是在签定了合同，落实了这个项目展开的确定性后，他们才能投入资源，所以，把签定合同定为第一和第二阶段的过渡节点。 这个节点标志着项目运行权力和责任的移交，为了确保交割清楚，拓展必须将它所掌握的全部信息形成文件，即形成项目报告，提供给各个即将介入的职能部门，这样有两个好处： 一是使各个职能部门得到清楚的交代，知道接下去该做什么事情，该怎么做； 二是有利于对拓展部门的绩效进行评估，看看他们的工作到底做的到位不到位。 节点一过，八大职能部门一齐加入进来，一定得有计划，使资源有计划的被使用，一环扣紧一环，这也有两个好处： 一是也许会大大降低筹备期成本（差旅等费用会降低）； 二是有利于对各职能部门的工作效率进行评估考核。 筹备期是现在问题集中的区