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PAGE PAGE 4 破解意志力的秘密 根据一项研究显示，在企业内，只有百分之十的项目主管，在碰到困难 的时候，会想尽各种办法，来克服这些巨大挑战，达到目标。。 问题是，如何才能让你的团队变成这百分之十呢？ 伦敦商学院教授高夏（Sumantra Ghoshal）和布鲁许（Heike Bruch），在必威体育精装版一期的「史隆管理评论」（Sloan Management Review）上分析，要达到高挑战性的目标，除了需要有动机（motivation）之外，还要意志力（volition）。 两位作者指出，过去企业常把焦点放在动机上，这是过度简化了问题。事实上，影响企业主管的，除了鞭子和胡萝卜之外，还有其它因素。虽然一般的激励因素有效，但是随着环境变动，要达到目标往往出现新的障碍，以致原来的诱因或动力不能发生作用。这时就需要靠意志力，让项目领导人坚定不移地达到目标。 根据两位学者的研究显示，一些充满意志力的领导人，不但自己具备这样的能力，也会透过以下五个策略，能带领部属形成意志力： ■ 将他们想要做的事情可视化。柯诺可公司（Conoco）的一位主管发现，碳纤的市场潜力很大，因为它坚硬如钢，却又轻如塑料，不会破，又不受侵蚀。但是究竟要如何着手，开拓这个市场？当他在和高阶主管讨论未来市场的可行性时，高阶主管要求他可视化，以具体的例子来形容这个所谓的产业大革命。渐渐地，他眼前浮现起一座碳纤桥梁，这变成一个引子，推动整个事业往下发展。 ■ 鼓励他们面对事情的正反面。领导人鼓励部属不只理性思考，而且坦诚回答：这件事情的缺点是什么？我真的想要吗？回答这些问题，会让他们在感情上产生更深的承诺。瑞士航空公司的人力资源部门领导人，在公司宣告破产后，原来已经找到一个新工作，但是老东家希望他回来协助处理善后。理性上他大可不要回来，但是他工作上的导师鼓励他面对自己情感的正反面情绪。透过这个过程，他选择回去，因为他希望帮员工做一点事情。 ■ 准备面对困难。很多领导人在指派任务时，常常会强化好的一面，淡化缺点。但是那些能激发深刻承诺的领导人却恰好相反。IBM一个子公司的领导人发现，公司在讨论项目的优先级、资源配置时，往往太着重于乐观面，并且非常业务导向。他于是更改流程，要求讨论内容增加企业风险评估，以及项目领导人的优劣势。 项目主管必须回答：「这件事会让我付出什么代价？我必须因此而不做什么事情？如果不是做这件事情，我会做什么？」以及，为什么经过这些思考后，他们仍然想做这件事情？在提案通过后，他们要再次回答，是否真的要做这个项目？结果有两种：真正启动的项目数目变得更少；但是一旦开始以后，百分之九十五成功完成项目。 ■ 让员工看见其它选择。很多人有了新的目标，却因为过去的习惯或组织体系，又回到旧方法上。领导人应该要让员工有选择的自由，并且乐意尝试新想法。希尔第公司（Hilti）发展出一套训练，让员工对项目有更深的承诺。其中包含三个要素：员工必须喜欢自己正在做的事情；他们知道自己有选择；他们没有保留地投入。 ■建立结束的规则。强烈意志力的问题在于，有时会让经理人过于盲目，或者在项目结束后，仍然无法抽身。因此，设定清楚的结束原则非常重要。以丹麦的Oticon 公司来说，该公司就设定，当项目负责人放弃，团队人员不再参与，或者高阶主管退出时，就是项目叫停的时候。下次进行项目时，除了规划项目内容外，别忘了为项目团队准备「意志力」。