第四讲制定战略的程序和方法一.doc

第四讲 目标与管理 1.战略问题 1.1制定战略目标主要考虑的三个最基本问题： Where are we now ?----What is our situation ? 即你在哪里，处在行业中什么样的地位，你拥有什么资源？ Where do we want to go ? 即你想去哪里，往什么样的方向发展？ 3、How will we get them ? 即你怎样从这里到达你想去的目的地，你的路径如何选择 以上三个方面的问题要在设定你的战略目标里体现出来。 举例:TCL集团 TCL明日目标：（1999 年）从一个成功的家电制造和销售厂商战略拓为中国信息家庭新生活的缔造者 起点：成功的家电制造和销售厂商 到达目的地：中国信息家庭新生活的缔造者 1、理念：缔造信息家庭新生活。 2、目标：将每个家庭和互联网相连。 3、内涵： 　　 A　为客户提供方便易用的、无所不在的、多种方式的、家电式的互联网接入。 　　 B　为客户提供廉价易得的、方便实用的信息服务，如家庭网络门户服务。 4．到达目标的途径： ⑴支持明日商务的基础－－渠道方面 　　将覆盖全国的家电销售网络改造为公共的物流配送系统。所谓公共意指不仅仅销售公司的产品，整合公司制造的家电、电脑、移动设备等产品纳入统一的物流配送体系，在完善配送体系后，逐步发展为一个公共产品物流配送体系。 ⑵将互联网与广大消费者互联－－产品方面 　　将家电、电脑、移动设备等集成于互联网接入设备的产品战略。即将各种产品的功能整合与互联网连接的设备，使之成为信息家电，在这方面已取得一定程度的成功。 ⑶将买得起、用得好的内容服务带给消费者，建立家庭网络门户－－销售方面 以上是关于战略目标的简单框架式的介绍，它还需要更详细的资料和分析支持，该部分内容将在战略管理部分的内容中具体讲述。 1.2战略目标的作用 很多企业有自己的战略目标，但是并为忠诚于自己的目标；还有很多企业没有自己的目标，他们很可能会遇到发展方向上的问题。没有战略目标的发展即是成功可能更多的是靠运气。 保证企业经营目的的连续性和一致性： 如果不忠诚于自己的战略目标，公司很可能被业绩迅速增长的现象所迷惑，会提出与企业自身实力不相称的更高的目标； 2．当企业壮大后，会面临诸多的外部诱惑，如宽松的贷款条件、有潜力的投资项目等，如果没有一个清晰的战略目标，公司就会被诱惑所吸引而偏离自己的发展方向。 3．决策者的“别人的东西是好的”的心态。 ·为配置企业资源提供基础和标准； ·建立统一的企业风气或环境； ·通过统一、集中的表述，使员工认识企业的目的和发展方向； 推车理论：作为推车者的员工如果看不到远处的目标，当他已不仅仅满足金钱的激励时，它会失去推车的动力 ·有助于将目标转变为明晰的组织结构； ·有助于企业树立良好的外部形象。 1.3决定目标规划期长短的主要因素： 环境变化的速度和幅度 产品的技术进步速度 产品生命周期 产业结构的稳定性 如果企业环境变化的速度较快、产品生命周期较短、产业结构的稳定性较差、产品技术进步较快，则企业的战略目标不宜太长，否则他的指导意义不会很大。 2.执行性目标 2．1执行性目标应具备以下特点: 1、明晰、定量、可考核：数量（Quantity）、质量（Performance）、成本（Cost）、 时间（Time）。 数量、质量、成本、时间的关系：C＝f（Q，T，P） 　　其中：数量（Quantity）、质量（Performance）、成本（Cost）、时间（Time） 如：人力资源部门的目标为提升企业员工特别是中高层管理者的素质水平，产品部门的目标是保证并提升产品的质量等等都不是好的目标，因为它不明晰、缺乏定量考核的标准，无法衡量各部门工作是否有效和卓有成绩。 而要求人力资源部在多长时间内、以多少预算、进行多少人次的培训和达到人员满意度多少才是一个好的执行性目标。产品部门在多长时间里、以多少预算、达到什么样的合格率并以质检部门的数据为标准才是好的目标。 2、让员工分享企业目标： 企业目标既要包含组织发展目标，又要反映个人发展目标，把企业的发展目标与员工尤其是重要员工的个人发展目标有机结合起来，让员工清楚地看到当企业发展到什么程度时员工的个人发展目标能达到什么程度，这要求企业一定要有制度上的保证来控制决定企业发展的核心资源； 让下属参与目标设定:如果下属自己制定目标（自下至上）则会导致目标向该部门的利益方面倾斜，希望时间宽松一些、预算多一些、数量要少一些等等，可能会浪费资源、损失机会，进而影响公司的战略目标的实现。如果由上至下的确定目标，则希望时间短一些、成本低一些、质量高一些、数量和范围大一些，这样的目标是不可行的、不现实的目标。