管理如何有效地管理区域市场.doc

PAGE 有效地管理区域市场（二） 内容结构： 关于区域主管 销售队伍建设 渠道管理 客户管理 销售过程管理 销售结果管理 渠道管理案例：佳都国际集团（PCI）渠道定义 学习要点： 区域主管的职责 销售队伍建设的内容 渠道的设计和管理 开发新客户的方法 管理客户的方法 以“销售日报表”为核心的销售管理工具 专业检讨体系的建立 学习目的： 1、让区域主管进行自我定位 2、学习如何建立一支过硬的团队 3、掌握渠道设计的方法 4、掌握管理渠道冲突和窜货的方法 5、学习渠道激励的方法和技巧 掌握销售过程管理的内容和方法 学习如何建立专业的检讨体系 第四部分 客户管理 产品的销售对象是客户，为最大限度地获得并保持客户资源，必须推行科学的“客户管理”。客户是一个庞杂而多层次的集团，对客户进行科学管理是掌握客户需求、获得并保持客户资源的重要方法。 本章将重点介绍如何开发新客户，如何正确处理开发新客户和维系老客户的关系，如何如何进行客户管理和双向沟通，如何辅导客户。此外，还将介绍售后服务的意义和技巧。 开发新客户 1）开发经销商（店） 在某种程度上，销售业绩与经销商的数量成正比关系： 销售业绩=经销商数量 × 经销商平均销量 = （现有经销商 ＋ 新开发的经销商）×经销商平均销量 从上面的公式分析得知，提高销售业绩至少有两种方法：提高现有经销商的销量（如扩大该经销商的产品占有率、对现有经销商进行纵深层面的管理）；增加新的经销商（如扩大市场占有率、往横层面继续开发新的潜在经销商）。关于开发新经销商的结果处理，很重要的一条是填写“新客户开发报告表”，详见表2-1： 表2-1：新客户开发报告表 拜访客户对象 拜访次数 面谈时间 面谈对象 结 果 1 2 3 4 5 6 7 实 绩 拜访目标数量 今后对策 实际拜访数量 实际面谈数量 主管建议 开发新经销商要注意以下6个方面的管理要点： ● 确定专人来开发新的经销商。 通过增加渠道成员来增加销量时，由于牵涉到“信用评估”、“付款条件”、“签订合同”、“技术协助”等内容，所以需要专门人员（或负责部门）来全权处理此类工作，全力开发新的经销商。 ● 潜在客户进行市场调查 为锁定潜在开发客户，在行动之前，有必要对客户进行市场调查，事先了解该客户的销售状况、商品陈列状况、与各厂商的往来情况、负责人的经营及敬业情况等内容。 ● 设定“新客户开发日” 因业务人员平时忙于销货、送货、收款、拜访等方面而疲于奔命，可能无暇顾及新客户的开发，主管可以设定某日（如每月第二周星期五）为“新客户开发日”。业务人员平时可注意搜集资料，“星期五”则全力投入开发新客户的工作。 ● 设定开发新经销商的条件 业务人员开发新经销商时，需要得到包括政策再内的多种帮助。区域主管可协调厂家制定一套与经销商沟通的管理模式，例如“对于六月前签约的新客户，可提供店面招牌费用的50%补助”等；此外，区域主管主观还应该协调厂家确定一些签约办法（如规定新客户的发展标准），以便于业务人员开展工作。 ● 主管的鼎力协助 主管要求业务员去开发新经销商（店）时，业务员可能不会马上行动；即使马上行动，效果可能也不明显。有时，业务员甚至会有很多借口：“目前实在太忙，等空一些再去吧”、“市场上待开发的经销店已很少了”、“去开发新客户，还不如去拜访老客户呢”，如此等等。主管必须经常开导部属，如向他反复陈述“维持老客户固然重要，但不注意开发新客户可能导致业绩下降”的道理。此外，主管还应利用各种机会进行自我激励，并对业务员进行激励和协助。例如，对于与业务员的协同访问，除了事前要妥善安排，事后还应协助其进行检讨、修正。 ● 相关部门的配合 主管应协调区域分支机构或经销商对“开发新客户”的行动予以配合，保证开发新客户的工作顺利推进。 开发新顾客 开发新顾客（最终用户）是开发、深耕市场的重要手段，是销售人员的一项重要日常工作。怎样才能正确、有效地开发新顾客呢？按照通常的经验，在开发新顾客的过程中，可以参考下面的“MAN”原则： M： MONEY，代表“金钱”。所选择的对象必须有一定的购买能力。 A： AUTHORITY，代表“购买决定权”。该对象对购买行为有决定、建议或反对的权力。 N： NEED，代表“需求”。该对象有这方面（产品、服务）的需求。 新顾客应具备以上特征，但在实际操作中会碰到以下状况，应对具体状况进行具体分析： 表2-2：潜在客户分析表 购买能力 购买决定权 需 求 M（有） A（有） N（大） m (无) a (无) n (无) M+A+N： 有效顾客，是理想的推销对象。 M+A+n： 可以接触，配上熟练的推销技术，有成功的希望。 M+a+N： 可以接触，并设法找到具有A之人(有决定权的人)。 m+A+N： 可以接触，需调查其业务状况、信用条件等给