管理降低企业失败成本.doc

降低企业失败成本 我们苦苦追求的利润，就在隐藏的成本当中。 ? ? 这样做的效果是，公司减少了20亿美元的失败成本，并在一段时间增加了10亿美元的营运收入。他们清除了企业的路障及其成因，同时，也增强了Tenneco公司的实力和价值。 ? ? 还有一个关于管理企业失败成本的例子，那是家主营IT系统的开发和安装的公司。公司的经营经常面临的问题是，业务量一会儿高，一会儿平，一会儿低，行业的起伏波动对企业的盈利和增长构成了很大的影响。 ? ? 面临直接竞争对手周期性的大幅削价，企业该如何定价是需要考虑的一个重要因素。当这家公司的产品第一个投入市场的时候，它能维持强有力的价格。但是，随着产品日益大众化，公司的价格体系就显得太高，因此，公司对价格竞争难以组织起有效的反抗。 ? ? 这种成长和利润周期的变化并不能全怪市场，事实上，公司所处的市场还在上升期。还应该看到，这些波动也不是由于企业的技术弱点造成的---他们的技术不错。他们的问题是：在强有力的竞争对手和变化无穷的消费者需求面前，公司的产品、生产和市场营销缺乏有效的整合。 ? ? 为了提高效率，公司转而专注测评企业失败成本，他们集中在某些领先的领域，去发现和处理那些能带来改进的因素。 这家公司经过失败分析（failure analysis）后发现：公司在产品开发、生产制造和市场营销上存在脱节。量化成经济术语后的数据显示：企业的失败成本占了销售收入的23%，其中有50%是内部失败成本，25%是外部失败成本，20%是评估成本，只有5%是预防成本。 ? ? 这些分析表明，一个主要的不足就是处理供应、生产和营销问题的资源严重分散。缺乏资源将推迟或减少新产品的投放。随着新产品的推出，从消费者处反馈来的问题也在堆积，而解决这些问题又对资源提出了新的需求，因而资源的消耗将更大。 ? ? 这些脱节之处逐渐地被更多的人所认识，也开始得到讨论。但问题还远不只这些：更大范围的脱节还没有被量化，造成脱节的原因还没有找到，那种限制了为消费者创造价值和确立竞争性定位的因素还没有得到诊断，与改进行动配套的管理方案还没有出台，相关的领导尚未到位。 ? ? 对失败成本的系统分析可以揭示存在于技术、信息、培训和其他领域的脱节现象。同时，它还能发现因不时强调单个产品而非整个客户解决方案所造成的弊端。它也能兼顾内外部的失败成本，因为公司在回应客户变化的需求和对质量的期望时，反应确实很慢。 ? ? 改进工作将朝上述方向努力。为了支持这些行动，公司预防成本将大幅上升。改进工作的重心是，逐步加强对公司供应、生产和传输系统的整合。此外，预防措施还应针对挖掘、理解和超越客户的需求和对质量的要求。 ? ? 渐渐地，公司可以清除大部分对经营产生影响的周期性效应，公司面貌的变化将表现在绩效和利润的大幅提高上。而且，集中精力进行快速的产品和服务的开发，将与公司强有力的成本结构一道，促成公司在价格上的优势。 关注持续创新 ? ? 还有一个需要强调的是持续的创新，这里不仅是指技术的创新，对有远大抱负的企业来说，创新要贯穿产品和服务开发的始终。在当今的市场，创新为企业提供了绝佳的机会。创新者的优势在于能采用新的技术，这些技术与提供增加客户价值的产品和服务、降低周转时间和成本息息相关。 ? ? 创新的紧迫性在于怎样才能快速开发适销的新产品，或者是推出让市场现有产品很快过时的新品。这种紧迫性推高了产品开发、投放和维护的成本，而成本又事关企业能否盈利。 ? ? 一个例子是，机械产品制造业的开发和生产涉及众多原材料，因此，在产品计划、开发和制造工程上应该体现出积极的、不断的创新精神。下列领域尤其重要： ? ? ●从管理的角度和对资源的控制角度看，应储备测评知识，并制定阶段性测评标准； ? ? ●产品设计的有效性和产品测试的可靠性相结合； ? ? ●结构清晰的项目共享计划。 ? ? 上述领域结合了设计管理的有效性和与客户的直接联系，包括为建立在统计数字基础上的产品和流程指标而开发新的计算机模拟系统。这些措施能大规模地降低花费、耗时、有时候不准确的环节，这些环节包括经常性的对部件和产品特性的测试。 ? ? 同其他一些系统流程一道，设计管理水平的提高能降低产品开发周期和开发成本。比如，它能使三个原型系列缩小到一个，这是因为企业的计划能力得到了提高，整合客户在原型开发初始阶段对Workhorse硬件的需求的能力也得到了改善。设计管理还能降低总测试时间和对资源的占用。在开发的各个阶段，在全球的基础上提供阶段性回顾时,设计管理都能提供有效的管理。 ? ? 此外，这些管理创新还取得了如下成效：降低周转时间50%；增加研发能力250%；跨越组织的所有部门，全球一体化地进行阶段性回顾。