TCL收购施耐德战略分析.pptVIP

TCL 收购 德国 施耐德 案例分析 企业背景简况TCL集团 （全名TCL集团股份有限公司）创办于1981年，原为地方国有小企业，但没有国家资本投入，后经改制，获得迅速发展，到20世纪90年代末期，已发展成为一家特大型国有控股企业，业务涉及家电、信息、通讯、电工等四大行业，集研究、生产、销售于一体。另有TCL国际控股有限公司等多家境外企业。2001年，集团销售总额211亿元，利润7.15亿元，上缴税金10.8亿美元，出口创汇7.16亿美元。名列全国电子信息“百强企业”第六位，是国家重点扶持的大型企业之一。2003年TCL销售收入281亿元，获利5.6亿元 企业背景简况德国施耐德电子股份公司 施耐德电器有限公司成立于1889年，它最初从事木材加工，1953年进入音响制造领域。1983年施耐德生产出第一台电视机。1986年施耐德成为一家上市公司.进入1990年代，施耐德开始亏损。2002年初，这家具有 113 年历史的老牌企业宣布破产，现在有650名员工。施耐德有3条彩电生产线，可年产彩电100万台；在欧洲有颇为畅通的销 售渠道，即使是在破产前的 2001 年，也有2亿多欧元的销售额，市场主要集中在德国、英国和西班牙；旗下有两个著名的品牌，施耐德（Schneider）和杜阿尔（Dual）其中，施 耐德号称“德国三大民族品牌之一”。另外，它还有较强的研发能力和勇敢的高技术计划，打算生产激光彩电。然而它已经没有这笔资金了。 并购过程 TCL集团控股的旗下TCL国际控股有限公司9月下旬宣布，通过其新成立的全资子公司 Schneider Electronics GmbH与德国 Schneider Electronics AG之破产管理人达成收购资产协议，收购其主要资产，金额约820万欧元。根据双方协议，Schneider Electronics GmbH 收购了施耐德（Schneider）的生产设备、研发力量、销售渠道、存货及多个品牌，其中包括SCHNEIDER （施耐德）及DUAL （杜阿尔）等著名品牌的商标权益。Schneider Electronics GmbH 同时协议租用位于Tuerkheim面积达2.4万平方米的生产设施，建立其欧洲生产基地。 并购背景 作为国企收购破产企业的动因为： 向海外市场扩张的要求。 2001年4月16日，TCL 集团引进五家战略投资者：东芝、住友商事、香港金山、南太和Pentel摇身变为具有国际化色彩的股份公司。同时使TCL的“阿波罗计划”也渐渐浮出水面，实施国际化战略、加大海外扩张是其中很重要的一部分。而此次收购施耐德可以说是迄今为止TCL在海外扩张中最具有关键意义的一步。 尽管 TCL 收购施耐德并不是中国企业的首次海外收购，但是所引起的人们对中国企业海外收购的关注却是前所未有的。 1、低成本代价获取百年品牌和欧洲市场，中国企业全球化走向双车道。全球化不仅仅意味着勇敢的打开国门请进来，适时适当的走出去更能体现出积极参与国际经济合作的进取精神，也只有这种双向互动才能充分发挥资本的逐利本能和最优配置效应。通过把德国施耐德收归下继续利用其设备拓展电视机和音响的生产线，无疑将如虎添翼。虽然其进军海外的具体战略尚未明朗，但TCL以仅仅820万欧元整合成熟的市场渠道，足见其胆略卓识和操作效率，其加大海外空间扩张力度、增强行业一体化效用的意图一览无余。 收购评价 2、绕开欧盟的贸易壁垒。 施耐德号称“德国三大民族品牌之一”。进入上世纪90年代后开始亏损。2002年初宣布破产，5月底完全停止生产。即使这样，在2001年，施耐德欧洲市场也有高达2亿欧元的销售额和多于41万40万台配额的总和。通过此次收购，有望帮助TCL绕过欧洲对中国彩电的贸易壁垒。 3、利用品牌优势和市场基础，快速切入市场。施耐德在德国与欧洲有相当的市场基础，通过收购施耐德，TCL可以利用其现成的品 牌和网络，快速切入此市场。施耐德在通讯、信息产业方面也有一定基础，可以把TCL这两块产业也带过去。 并购存在的挑战 1.TCL跨国并购施耐德公司也存在较大风险。 导致施耐德公司破产的主要因素是劳动力成本过高，以及研究开发方向选择失误。并购后，这些因素依然存在。更主要的是，中国制造业的优势在于劳动力成本低，一旦在发达市场经济国家生产，这种优势便会丧失殆尽，裁员又会遭到当地工会的抵制。因而，能否顺利整合施耐德公司的资源为TCL的战略服务，当是TCL面临的一个长期难题。 并购存在的机遇 TCL收购施耐德，可以视为一次比较成功的并购。成功的标志主要有两个： 一， 通过收购，接管了施耐德在欧盟国家的家电尤其是彩电销售渠道，整合了其品牌。前已提及，施耐德宣布破产的前一年，这家公司在欧盟市场的销售额曾达2亿欧元之多，仅彩电销售量就有4