ZARA(飒拉)：时尚领域的技术巨人.pptVIP

王耀、林泽豪、白景航、 李盛希、曾垂雨、曾文会、唐煜博、余美惠、范碧玉、肖美幸 顾客导向； 垂直一体化； 高效的组织管理； 强调生产的速度和灵活性； 1. 服装设计环节：ZARA的总部有超过300名专业设计师完成设计的过程，他们的信息全部来自店铺的反馈。 2. 原料采购环节：不同于大部分的竞争对手，自己生产40%的布料。 3. 产品加工环节:ZARA自己裁剪布匹，然后选择当地几百家合作商中的一家将设计稿发去进行裁缝，以最短的时间完成原材料的发送。衣服缝制好之后，再送回原来ZARA的工厂烫平。 4. 销售物流环节：ZARA的仓库里，定制的机器设备能够达到每小时打包8万件服装。计算机化的系统自动完成分类，包装，上标签，并且分配给100余家连锁店。对于24小时内驾车可到达的连锁店用卡车发货，而对于路途较遥远的店铺，采用货运飞机运输。 5. 在产品分销环节： ZARA每年生产19000种新的款式，店铺每周都要更新2~3次商品。大量新产品的引进，使ZARA的的产品供应呈现出批量少、专有性的特征，即使一个款式售完，也不会继续补充同样的货源。 公司式垂直营销系统，简单的说就是： 什么事都由自己公司干。 1、专有性、频繁性，使某些热销和经典款的价值得不到充分挖掘。 2、这种系统在过度拓展的情况下使其丧失了其快速时尚的优势并且成本攀升。 3、不利于ZARA建立自己的经典影响，人们会对大量、快速频繁更换的产品产生陌生感，这样不利于建设自己的特色产品。 2005年，ZARA进入印尼。 目前ZARA在印尼的两个主要城市中已有七家分店。 ZARA在印尼的直营店总是选在城市的中心，这使得ZARA能够处在经济中心和接近上层消费者的适当位置。 1.ZARA在印尼的价格从50万卢比（约35元人民币）到3000万卢比（约2000人民币）不等。 2.尽管印尼的气候是热带气候， ZARA仍然会发售秋冬装，那是用定制材料做成的，且由于它的风格，消费者对秋冬装反而更感兴趣，而把它们穿到学校、圣诞节和新年。 ZARA在2006年进入中国大陆市场，并于上海开设了第一家直营店。 目前在上海有14家店，北京10家，深圳5家，广州3家 屡陷质量门:ZARA已成为各地工商、质检部门不合格产品名单中的“常客”。据不完全统计，自2009年8月至今，ZARA至少7次陷入“质量门”。 “ZARA其实就是西班牙的班尼路，我们都叫它室内的地摊货。”在西班牙做过一年交换生的中国传媒大学学生刘娜告诉本报记者，“它更像服装界的洋快餐，讲究的是速度而非质量。” 1.切不可急功近利，盲目扩张，应在财政状况允许的情况下，一个阶段一个阶段地逐步扩张，否则，将导致财政风险。 2.在扩张中，应注意亚洲市场的特殊化。 ①作为渗透进市场的一个外来新产品，飒拉应该适当增加其广告的投入。这虽然加大了飒拉的成本，但如果没有市场，那何以谈论其成本。 ②应该重视亚洲市场与欧洲市场的文化、政治等背景差异。 美特斯·邦威 时尚领域的技术巨人 华南理工大学经济与贸易学院： ZARA简介 品牌名称：ZARA（中文名称：飒拉） 　　 所属国家：西班牙 　　 创始时间：1975年 　　 创始人：阿曼西奥·奥尔特加·高纳(Amancio Ortega Gaona) 　　 所属机构：Inditex集团 　　 首席设计师：约翰·加利亚诺(John Galliano) 　　 产品类别：女装，男装，童装，鞋靴，帽子，围巾。 　　 Inditex是西班牙排名第一，并于近年超越了美国的GAP、瑞典的HM成为全球排名第一的服装零售集团，2005年其全球的销售额67.41亿欧元，销售数达4.29亿件，纯利润8.03亿欧元 2005年才第一次登上Interbrand发布的全球最佳品牌排行榜的ZARA，2006年排名已经仅次于Adidas，品牌价值达42.35亿美元。 为何ZARA如此成功 ZARA的供应链 ZARA的公司式垂直营销系统 快速分销系统的劣势 ZARA在亚洲的扩张 ZARA在印度尼西亚 经营情况 3.在过去ZARA仅仅用了收入的0.3%来做广告，而且从一开始，ZARA就没有用传统的方法（平面和电视广告）来把自己的品牌向市场推广，而是利用品牌的发展、产品的质量和商店的形象来完成。 4.ZARA在印尼的市场交流是消极的，没有太多的平面或电视广告，也没有什么活动或会员计划，它只是等着消费者到ZARA的直营店中去了解ZARA。 ZARA在中国 经营状况 建议 3.在亚洲设立工厂，压低成本，减少运输费用。实际上HM、优衣库就已经在中国设立了工厂，ZARA要增强其竞争力，设立亚洲工厂是必须的。 谁能成为中国的ZARA? 以纯 创始人： 郭东林 成立时间： 1997年 公司地点：东莞虎门 品牌主题： 时尚，