九-领导理论.pptVIP

一个人能让组织的业绩发生改变吗？ 领导的基本理论 什么是领导 特质理论 行为理论 俄亥俄州立大学的研究 密歇根大学的研究 管理方格 Scandinavian学者的研究 权变理论 确定领导风格 确定情境 费德勒模型 认知资源模型－－费德勒模型的发展 赫塞－布兰查德的情境理论 领导者－成员交换理论 领导者－成员交换理论 路径－目标理论 路径－目标理论 新领导理论 领袖魅力的关键特点 变革型与交易型领导 情绪智力与领导效果 雅芳公司总裁兼首席执行官 钟彬娴 原通用电气总裁 杰克 韦尔奇 团队练习 A 领导者是一个组织成败的决定因素 B 领导者并不真的有用，因为关系到组织成败的大多数事情都在领导者的掌控外 自己的意见 工作团队 思考问题 1、用以下理论描述韦尔奇的领导风格： 俄亥俄大学的纬度 管理风格理论 领导者成员交换理论 2、从不同角度评价韦尔奇的领导风格有效性： 股东 GE管理者 GE员工 GE所在社区 3、你是否认为韦尔奇是GE成功的领导者？ 4、你是否愿意为韦尔奇工作？为什么？ 雅芳公司总裁兼首席执行官 钟彬娴 1994年加入雅芳公司 1999年任雅芳总裁兼首席执行官 两年后 销售增长率从1.5％每年上升为6％ 营业利润从4％增长为7％ 公司股票上涨70％ 主讲：聂晶 领导 领导是一种能够影响一个群体实现目标的能力 管理 使用正式等级中既定的权威来要求组织成员遵从自己 苹果公司总裁兼首席执行官 史蒂夫 乔布斯 领导者的特质： 雄心和精力 领导意愿 正直与诚实 自信 智慧 高度的自我控制力 与工作相关的知识 领导特质理论 该理论认为领导者与非领导者的差异在于个性、社会、生理或智力方面。 特质理论:领导是天生的，不是塑造的. 行为理论:领导特质可以通过后天学习获得. 领导的行为理论 该理论假设领导与非领导在某些行为上有独特差异。 结构维度 领导者为了实现组织目标而对自己与下属的角色进行界定和建构的程度 关怀维度 领导者尊重和关心下属的看法与情感、建立相互信任的工作关系的程度 研究结果 高结构－高关怀型的领导比其他类型领导更能带来高工作绩效和高工作满意度 员工导向的领导者 重视人际关系，总会考虑到下属的个人兴趣，并承认人与人之间存在差异 生产导向的领导者 强调工作的技术或任务事项 结果 员工导向的领导者与高生产率与高满意度相联 发展取向的行为 看重尝试的价值，不断寻求新方法，并发动和实施变革 前惠普首席执行官 卡莉 费奥里娜 费德勒模型 有效的群体绩效取决于两个因素的合理匹配：领导者的风格以及领导者对情境的控制程度 步骤 确定领导风格 确定情境 领导者与情境的匹配 弗雷德·菲德勒(Fred E. Fiedler,1922—) : 权变管理创始人,美国当代著名心理学和管理专家 最难共事者问卷（LPC） 此问卷测量个体是任务取向型还是关系取向型 按照LPC问卷的调查，16个问题的得分相加取平均值， 得分在1.2~2.2之间，领导人为任务导向型； 得分在4.1~5.7之间，领导人为关系导向型； 得分在2.3~4.0之间，领导人处于中间状态。 领导者－成员关系 领导者对下属信任、信赖和尊重的程度 岗位权力 领导者所拥有的权力变量的影响程度，如聘用、解雇、处罚、晋升和加薪 任务结构 工作任务的程序化程度 他得出结论：任务取向的领导者在非常有利的情境和非常不利的情境下工作更有利。而关系取向的领导者则在中等有利的情境中干得更好。  研究结论：压力是理性的敌人 高压力情境下，聪明的领导比不太聪明的领导做得更差. 低压力情境下，有经验的个体比无经验的个体表现更差 认知资源理论 该理论关注不利情境下压力的影响，以及领导者的智力和经验水平对其反应的影响. 情境领导理论 (SLT) 一个重视下属的权变理论 领导:支持及控制 员工的成熟度： 能力与意愿 无能且不愿 无能但愿意 有能力且愿意 指示型 （高任务－低关系） 高任务和高关系导向 支持和参与 （低任务－高关系） 有能力但不愿意 授权 （低任务－低关系） 领导者－成员交换理论 领导者与下属中少部分人建立了特殊关系，这些个体成为圈内人士，他们受到信任，得到领导者更多关照，也更可能享有特权。 路径－目标理论 领导者的工作是帮助下属达到他们的目标，并提供必要的指导和支持，以确保他们各自的目标与群体或组织的总体目标一致 领袖魅力的领导 当下属观察到某些特定行为时，会把它们归因为英雄主义的或者超乎寻常的领导能力。 马丁·路德·金，著名的美国民权运动领袖，1964年度诺贝尔和平奖获得者，有金牧师之称。 马丁·路德·金于1963年8月23日在华盛顿