部属培育与绩效管理.ppt

1、培育就是将现状提升到目标水准 目标水准 现状 2、与培育相关的主要要素 一、绩效管理在人力资源管理的地位 二、绩效管理的原则和整体目标三、绩效管理的关键步骤四、绩效管理工具及使用技巧 绩效管理-热身讨论 小组讨论8分钟 请回顾， — 我们目前的考核为了什么? —你对考核怎么看?它应该是什么? 人力资源部薪酬专员绩效合约 期限： 绩效管理在班组管理中的作用 绩效管理的总体目标 绩效管理重要环节 确定要求 观察表现 反馈、指导和培训 奖励 班组绩效合约的意义 明确清晰的目标是班组取得高绩效的重要 基础 设定目标，可以引导和推动员工的行为 目标不清晰，导致员工无所适从 上下级共同参与设定目标，增强对目标的认同感，从而强化本人完成目标的意愿 上下级间有效的双向沟通，有助于确保双方在工作期望与支持方面达成共识 绩效合约——绩效目标与标准 叠方块游戏 规则： 两个人一组，互相配合，其中一人蒙着眼睛 首先练习三分钟，再确定被蒙眼睛的组员可以在一分钟内叠多少块方块 等待所有小组定下目标之后，同时开始 叠方块游戏 游戏学习重点－绩效管理重要环节 量化目标、标准和制订行动计划 绩 效 合 约练习 两类反馈和指导模式 责备性反馈也可以转化为“建设性”反馈，重点在于运用正面沟通技巧。例如：可以改善的地方．．．，希望你做得更好的地方．．．。 绩效反馈的意义 没有反馈就没有学习（即，不知道自己还存在不知道的东西）； 没有反馈，会形成个人的坏习惯； 指导就是强化完成目标甚至超额完成目标的能力； 不断地进行在职指导，可以将优点变成强项，需要改进的地方也得以完善。 反馈和指导的步骤和技巧 给予反馈和指导的时候，描述下属的行为而不是个人的性格 收集有关绩效的资料和证据 收集第三者的反馈 你－先邀请下属在某一方面的工作进行自我评估 我－给予反馈，清晰地指出下属的强项和需要改进的地方。在面谈过程中，举出例子，资料．．．等 同意－讨论不同观点和看法，以求达成共识。设定改进行动和检讨时间表 绩效问题分析 如何做好绩效分析 要做好绩效分析,平时要注意: 通过持续收集数据和信息来发现问题 通过员工发现问题—经常沟通 多关注---走动式管理 关注外界信息 “五个为什么”/换位思考 绩效问题 — 根源分析 什么是绩效辅导 帮助解决工作或非工作因素形成的个人问题，这些个人问题会直接或间接影响工作绩效。 辅导的好处 解决个人问题 避免有可能发生的班组管理问题 维持班组工作高效率和高绩效 留住优秀班组骨干成员 辅导与其它考核评估面谈的区别 以同事或朋友的平等关系，着重聆听和帮助对方找出解决问题的方案 绝不是以一个上级或领导的身份指导或训导 绩效辅导步骤和技巧 考核、评估的目的 双方共同设定的绩效要求 反馈和讨论工作的情况和进度 确定下属的优点和需要改进的领域 做好与其他下属工作有关的协调工作，好让下属能够完成任务 提供需要的支持和支援，包括培训和发展在内 反馈和评估面谈技巧 反馈和评估面谈结构 反馈和评估面谈技巧 在面谈过程中也同样地可以运用到“你，我，同意”的技巧。 反馈经验分享 薪酬战略 为了能够真正起到激励作用，员工的收入中除了固定薪资以外，还应当包括与业绩紧密结合的变化薪资 绩效合约 定期奖金 评价结果应用（薪酬） 与定期奖金挂钩 定期奖金=基数×个人绩效系数 优秀（≥95）=1.1 良好（≥85）=1 一般（≥75）=0.9 差 （＜75）=0.5 薪酬战略 谢谢大家！ 根据预订目标来评估 个人工作绩效和行为 进行综合评价 确定个人绩效等级 完成个人绩效评价表 进行绩效反馈 和评估会议， 设定个人发展计划 绩效评估 透过： 从而激励和提高下属的工作绩效 营造一个轻松开朗的气氛； 称赞对方的工作，鼓励其多说话 利用开放式问题，听取对方的答复，弄清楚对方的意思 请员工自我评估 讨论员工的工作表现而不是个性 用正面的说法，强调员工的成功，不要让员工感到意外。 有组织的进行，不要为无关的事争论 集中讨论事实，避免做空泛的判断和含糊的劝告 商定可行的目标，定下检讨日期 一、让员工开诚 布公 二.让员工面对问题 三.对未来商定一个 计划 建立良好气氛和设定面谈议程 用概括性问题带动双方讨论 有条理地讨论绩效 集中重点和总结每一个部分 讨论和设定个人的发展计划 双方同意要作出的行动 总结前让下属作补充或发表意见 个人发展计划 综合绩效与领导能力的评估，分析个人优点和需要改进的领域 确定要发展的地方，将优点转为强项