11打造高绩效团队.ppt

Roland Berger Strategy Consultants Document number 课程目标 课程目录 第一单元——什么是团队？ 第二单元——团队角色诊断与管理 第三单元——诊断团队的发展阶段 第四单元——团队决策 第五单元——团队冲突处理 第六单元——团队合作与竞争 第一单元 什么是团队？ 什么是团队？ 团队产生的原因分析 团队类型 问题解决型团队 自我管理型团队 多功能型团队 问题解决型团队 多功能型团队 质量圈 自我管理型团队 自我管理型团队的实践 德州仪器公司因推行自我的管理团队而获得“国家质量奖” 路得教友互助会因推行自我管理团队在4年内减员15%，而业务量增加50%。主要原因是提高员工满意度 推行自我管理团队并不总是能带来积极效果，虽然员工满意度在提升，但缺勤率和流动率在增加 麦当劳的危机管理团队 应对重大危机的管理团队 其成员来自于营运部、训练部、采购部、公共关系部的资深人员； 他们一起培训，并在危机出现时快速响应并进行专业化的处理。 什么样的企业更适合推行团队 知识型员工占大多数（素质高） 年轻人为多数群体（官本位不强） 第二单元 团队角色诊断与管理 实干者 角色描述：实干者非常现实，传统甚至有些保守，他们崇尚努力，计划性强，喜欢用系统的方法解决问题；实干者有很好的自控力和纪律性，对公司的种程度高，为公司整体利益着想而较少考虑个人利益 典型特征：保守、有责任感、有效率、守纪律 实干者 作 用：由于其可靠性、高效率级处理具体工作的能力在企业中作用巨大；实干者不会根据个人兴趣而是根据组织需要来完成工作；好的实干者会因为出色的组织技能和完成重要任务的能力而胜任高职位。 优 点：有组织能力、务实，能把想法转化为实际行动工作，努力、自律。 缺 点： 协调者 角色描述：协调者能够引导一群不同技能和个性的人向着共同的目标。他们代表成熟、自信和信任办事可观，不带个人偏见；除权威之外，更有一种个性的感召力，在人际交往中能很快发现每个人的优势，并在实现目标的过程中妥善运用，协调者因其开阔的视野而广受尊敬。 典型特征：冷静、自信、有控制力 协调者 作 用：擅长领导一个具体各种技能和个性特征的群体，其管理下属的能力稍逊于同级间的协调能力，善于协调各种错综复杂的关系，座右铭是“有控制的协商”，喜欢平心静气的解决问题。 优 点：目标性强。待人公平。 缺 点： 推进者 角色描述：说干就干，办事效率高，他们自发性强，目的明确，有高度的工作热情和成就感；遇到困难时，他们总能找到解决办法；推进者大都性格外向且干劲十足，喜欢挑战别人，好争辩，而且一心想取胜，缺乏人际间的相互理解，是一个具有竞争性的角色。意志坚定、过分自信的推进者对于任何失望或失败都反映强烈。 典型特征：挑战性、好交际、富有激情 推进者 作 用：是行动的发起者，在团队中活力四射，尤其在压力下工作精力旺盛。推进者一般都是高效的管理者，他们敢于面对困难，并义无反顾的加快速度；敢于独自作决定而不介意别人的反对；推进者是确保团队快速行动的最有效成员。 优 点：随时愿意挑战传统、厌恶低效率，反对自满和欺骗行为。 缺 点： 创新者 角色描述：创新者拥有高度的创造力，思路开阔，观念新，富有想象力，是“点子型的人才”；他们爱出主意，是否高明则另当别论，其想法往往十分偏激和缺乏实际感；创新者不受条条框框约束，不拘小节，难守规则；他们大多性格内向，以奇异的方式工作，与人打交道是他们的弱项。 典型特征：有创造力，个人主义，非正统 创新者 作 用：提出新想法和开拓思路，通常在一个项目刚刚启动和陷入困境时，创新者显得非常重要；创新者通常会成为一个公司的创始人或一个新产品的发明者。 优 点：有天分，富于想象力，智慧，博学。 缺 点：好高骛远，无视工作细节和计划；与别人合作本可以得到更好的结果时，却过分强调自己的观点。 信息者 角色描述：信息者经常表现出高的热情，是一个反应敏捷、性格外向的人；他们的强项是与人交往。信息者是天生的交流家，喜欢机会与人交友，在交往中获取信息并加深友谊；信息者对外界环境十分敏感，最早感受到变化。 典型特征：外向、热情、好奇、善于交际 信息者 作 用：调查团队外的意见、进展和资源并给予汇报。适合作外联和持续性的谈判工作，具备从自身角度出发获取信息的能力。 优 点：有与人交往和发现新事物的能力，善于迎接挑战。 缺 点： 监督者 角色描述：监督者是个严肃、谨慎、理智、冷血气质的人，天生就不会过分热情，也不易情绪化，在外人看来监督着都是冷冰冰的，乏味的甚至是苛刻的，他们与群体保持一定的距离，在团队中最不受欢迎；监督者有很强