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第六章 人力资源管理 英国设计师Atkins设计建在海滨的一个人工岛上，是一个帆船形的塔状建筑，一共有56层，321米高，酒店的豪华程度令人叹为观止，评论家们都不知道该给它定为几星：是五星，六星，还是七星？ 。 6.1.1 什么是人力资源？ 企业员工天然拥有的并自主支配使用的协调力、融合力、判断力和想象力。（彼得.德鲁克） 一定社会区域内所具有劳动能力的适龄劳动人口和超过劳动年龄的人口的总和。 能够推动社会和经济发展的具有智力和体力劳动能力的人的总和。 ----（能力角度）人力资源是人类可用于生产产品或提供各种服务的活力、技能和知识。（Ivan Berg) ----（数量角度）人力资源是一定时间、一定空间范围内的总人口中具有劳动能力的人口之和。(谢晋宇） 6）劳动年龄以内的在学人口。 7）劳动年龄以内的军队服役人口。 8）劳动年龄以内的其他具有劳动能力人口。 1—3 属于社会在业人口，是已在利用的人力资源； 1—4 表现为社会经济活动人口，属于现实劳动力供给， 是现实的人力资源； 5—8 尚未形成现实的劳动力供给，属于潜在形态的人力资源。 6.1.2 人力资源与其他资源的包含关系 人口资源：一个国家和地区的人口总体。 劳动力资源：一个国家和地区的处于“劳动年龄”以内的人口总和。 人力资源：一个国家和地区具有劳动能力的，能够为社会创造财富从事智力劳动和体力劳动的人口总和。 人才资源：一个国家和地区具有较强的管理能力、研究能力、创造能力和专门技术能力的人口总和。 人力资源和其他资源的数量关系 人口资源突出人的数量； 劳动力资源突出劳动者的数量； 人力资源是人口数量和质量的统一； 人才资源突出人的质量。 案例分析： 艾尔逊公司的人事管理 艾尔逊公司是一家中等规模的私有企业，员工约有2000余人。该公司主要从事电信行业的生产与销售，连续多年出现了高利润、高增长的发展趋势，未来发展潜力看好。 在当今激烈的市场竞争中，公司提出以人为动力的“人本原则”，构筑了“沟通、合作、团队、奋斗”的企业文化。 鲍尔今年29岁，获得MBA学位后，进入艾尔逊公司工作，担任人事部经理。在此之前，他曾在一家安装公司做过3年的人力资源管理工作；现在，他准备到新公司好好干一番事业。 艾尔逊公司人事部有40多名员工，相对于全公司而言，大体是一个人事员工对应50名普通员工。人事部有多名职能主管，分管薪酬设计、人员招聘和培训开发以及绩效考核工作。 鲍尔到任之后不久便发现了问题。比如，除人事部以外，公司各部门的工作很少有“规划”，每个员工的工作都没有明确的分工，一份工作可以由甲干，也可以由乙干，全凭各人的技能和兴趣完成。 有不少个人能力强于本人职务要求的雇员为此感到不快。当问及公司为何如此时，回答是：“一开始就是这样的。” 人事部仅有一半员工具备人力资源及相关专业的学历，仅有1/4的员工具备人力资源管理经验。除此之外，很多员工都是由普通员工转任或提升上来的。前任主管比尔之所以晋升，并非由于他的工作经验有多么丰富，业绩有多么出色，仅仅是因为他拿到了企业管理的硕士学位。 人事部的4名主管，一位原先是图书馆管理员，一位是办公室秘书，另两名主管虽然有人事工作经验，但又都没有专业学历。至于4名主管手下的员工，更是五花八门。 公司内部其他职能部门的员工，拥有公认的学历与相关的工作经验后，就获得了一种“资历”，这些拥有“资历”的员工可以对新员工进行业务上的指导和帮助。 在人事部一般无人具备这种“资历”，所以很少能对新员工进行帮助和指导，大家都是各干各的，彼此很少沟通，而且，人事部的决策很难对公司的大政方针产生影响。 比如，鲍尔的前任比尔在担任人事部长的时候，3年内员工工资涨幅不大。鉴于员工不满情绪日益高涨，比尔向公司总裁提出调整雇员工资标准的方案，并建议公司适当修改一下薪资制度。总裁虽然表示可以考虑，但至今没有动静。 鲍尔认为，公司的实际情况与先前所想象的大不一致。但仔细想想，自己又不能对此提出太多的异议。公司的每项制度与管理方式都有自己的传统，鲍尔还不敢说这种传统有多么不好，况且，目前公司运转情况还是不错的。 正当他犹豫不决时，他无意中听到财务部部长在训斥一名雇员：“你最近怎么搞的？连连出错！这样下去对你没什么好处！你知道吗？像你这样，即使送你去人事部，恐怕人家也不要你！” 鲍尔听后，心里很不是滋味。他该怎样强化人事部的职能作用呢？ 讨论题： 1、艾尔逊公司人力资源管理上存在哪些问题？ 2、鲍尔怎样强化人事部的职能？ 1、艾尔逊公司存在如下问题： 公司管理理念有偏差：只抓生产、销售，不抓管理； 公司职能部门无规划； 员工职责不清，分工不明； 人力资源管理人员缺乏专业水平； 人力资源管理部门没有发挥应有