如何指导下属（唐文静）讲师手册.ppt

如何指导下属－讲师手册 人员管理训练 适用于品牌主任、店长 课程目标 通过本课程的学习，您将掌握： 指导的目的和方法 如何进行指导谈话 个性化的指导方式以及指导的步骤 为什么要指导 第一篇 “你无法教授别人任何东西 你只能帮助他们从自己 的内心深处去发现事物。” ——伽利略 Galileo Galilei 什 么 是 指 导？ 当一名员工明显违反了公司的政策或损害了组织的利益时； 下达工作任务时； 当一名新员工或缺乏经验的员工在工作中需要更多的指导时； 经过多次指导讨论课但工作绩效仍无提高时。 指导的目的 扩大个人的工作能力范围（例如：掌握分析技能）； 克服个人的弱点（例如：不敢在会议上讲话）； 通过不断学习来充分发掘自己的潜能（例如：学会如何使用电脑进行销售数据分析）； 掌握新的技能、增强自我竞争能力，从而工作起来更富有成效（例如，掌握更高级的陈列方法）； 为担负新的岗位职责作好准备（例如，掌握担任店长的技能）； 自我管理（例如，学会怎样有效利用时间）； 明确工作绩效目标，并朝着该方向努力（例如，学会怎样制订更切合实际的目标）。 指导能带来的其它效益还包括： 工作满意度提高，员工的工作动机加强 上级与直接下属之间的工作关系改善 工作团队更富有创造力 组织资源的利用更加有效 “随时、随地、随人、随事 的进行指导。” ——余世维 对照一下，你是哪种指导风格？今后如何改善自己的指导缺点？ 观察 观察被指导者能增强指导者的能力，从而适时提出有事实根据、有较强针对性的指导意见。指导者既需要正式地观察被指导者的行为，也需非正式地观察被指导者的行为（例如在会议期间）。指导者应尽量区分一个人的长处和短处，并应了解个人的行为对其同事的作用和对实现其目标的能力的影响。 当指导者进行观察时，可能会对正在发生的事情形成一些看法，但这时应切忌做出判断或推论。指导者要尽量成为一名中立的观察者，并通过进一步的观察来检验自己业已形成的看法。要在适当的场合与他人一起讨论当时的情形，以便了解他们的看法。最后，务必验证自己的看法，并与被指导者分享自己收集的信息和数据。 积极倾听 保持目光的接触； 用微笑使谈话者轻松下来； 避免任何会分散注意力的事情发生，只有在必要时做笔记除外； 要对形体语言保持敏锐的感觉，譬如姿势的变化、手臂的位置等等； 首先仔细倾听，然后再做评价； 不要打断别人的谈话，除非所提的问题是为了澄清疑问，或为了鼓励说话人继续往下谈； 用自己的语言重复你所理解的对方所说的内容； 等到对方谈完之后并意欲得到你的反应时，再作答复。 提出问题：征询 开放式问题（邀请对方参加，分享各自的看法）适用于： 探讨可能性，例如：“如果……，将会发生什么呢？”。 暴露看法或需求，例如：“您对我们目前的进展有何感受？” 确定询问内容的先后次序并允许涉及详尽的细节，例如“你认为这件事的主要问题是什么？” 封闭式问题（只需回答“是”或“不是”）适用于： 关注的重点在对问题的答复上，例如：“新店如期开张了吗？”。 要证实对方已经说过的事情，例如：“那么，招不到人是关键问题吗？”。 宣传倡导 不偏不倚地描述听取意见者所处的形势； 阐述自己的观点； 将自己形成这些观点的思想表达清楚，并与他人分享自己的经验； 鼓励他人提出自己的看法。 指导者给予反馈 要注重行为表现，而不是性格、态度或人格，应描述他人的行为表现以及这些行为表现对项目和同事的影响作用。切忌用裁判性的语言，这样只会使人采取防范的态度。例如，要说：“在例会上，我看到你两次打断晶晶的发言”，而不应说：“你很没礼貌”。 要有针对性，避免概括性地描述。例如：可以这样说“你的报告一目了然，看过之后便对情况全然了解”，而不要那样说“你干得很好”。 要待人以诚。要怀着帮助他人改进的意愿提供反馈信息。 要具有可实现性。应当关注那些对方可以控制的因素。 在指导的过程中要尽早并经常给予反馈。事件发生后尽快频繁地给予反馈比偶尔给予反馈更为行之有效。 指导者收集反馈 征询具体的信息。例如：询问“我说过哪些话使你认为我对你的建议不感兴趣吗？”或“我的建议对你是否很有帮助？” 当指导者要求澄清疑问时，应该用不会引起对方采取防范态度的方式来询问。例如，应当说：“你能给我举个例子吗？”而不要说：“你指的是什么？我不同意你的说法”。 正反两方面的反馈意见都应当