第八章绩效管理的几种模式200706.ppt

财务 客户 内部 学习 指标 说明 人均营业额 人均利润 人力成本占营业额比例 885万元/人 （不含工人） 943万元/人 （不含工人） 80万元/人 （不含工人） 90万元/人 （不含工人） 3.42% 财务 客户 内部 学习 指标 说明 人均营业额 人均利润 人力成本占营业额比例 885万元/人 （不含工人） 943万元/人 （不含工人） 80万元/人 （不含工人） 90万元/人 （不含工人） 3.42% 财务 客户 内部 学习 指标 说明 人均营业额 人均利润 人力成本占营业额比例 885万元/人 （不含工人） 943万元/人 （不含工人） 80万元/人 （不含工人） 90万元/人 （不含工人） 3.42% 财务 客户 内部 学习 指标 说明 人均营业额 人均利润 人力成本占营业额比例 885万元/人 （不含工人） 943万元/人 （不含工人） 80万元/人 （不含工人） 90万元/人 （不含工人） 3.42% 07年目标 06年现状 财务 客户 内部 学习 客户需求 吸引//向往 高级人才招聘 人才结构指标 增长×%——×人 研发：×% 专业服务：×% 国际化：×% 指标 高级人才招×人； 研发：×% 专业服务×% 国际化：×% 加入公司,谋求发展,环境怎样 07年目标 06年现状 财务 客户 内部 学习 客户需求 保留//归属 工作环境质量 达到全球公司均值× 指标 总体× ×% 激励//激情 员工奉献度 10% 提高一倍×%(全球均值为×%) 绩优员工流失率 ×％ 发展//成长 后备干部储备 员工的下一步 高层干部个性化培训落实率 末端淘汰率 没有后备储备计划 无明确要求 ×% ×% ×%GM有后备5;50%总监有后备 30%的员工与上级就下一步达成共识 不变 CV认同率 ×% 保持不变 07年目标 06年现状 财务 客户 内部 学习 竞争力 指标 招聘效率能力 高级人才供给及效率 无标准 候选人:录用=×; 面试到录用1.5个月 发展工具\手段 专业序列推进率 总经理HR目标实现率 能力标准覆盖全员×%;相应能力培训覆盖 10个序列有职业发展路径 ×%总经理实现个人设定的HR目标 人均学时 干部当讲师学时 40小时 高层不低于6小时 激励手段 薪酬水平与市场的对比 处于市场 水平 达到市场中分位水平 能力标准覆盖 培训普及到 无标准 07年目标 06年现状 个人BSC的设计 第一，上级角度：设立个人所承担的岗位的主要目的是什么？即这个岗位的关键业绩目标是什么？按计划目标，主要达到什么成果？ 第二，岗位角度：在组织系统中，工作需要你做什么？即该岗位的主要工作职责是什么？ 第三，绩效角度：如何管理工作和应对工作你才能起到作用？即怎样应用知识技能、怎样对待工作和管理才能提高你的绩效？ 第四，创新学习：怎样持续应对变化而创造价值？利用培训等手段，员工既要提高自己应对变化的能力，又必须超前于变化。为了更好地服务于企业战略，部门内的创新、改进、学习和训练做得如何？ 个人平衡记分卡 美国的两位咨询顾问斯特恩和斯图尔特于60年代发明了一种全新的价值评估体系，即所谓EVA（经济附加值）方法。(Economic Value Added) 该方法对经济利润或企业价值创造提出了新的定义，并将其打造为一套完整的、足以取代传统会计制度的指标体系。 附加经济价值与企业绩效 EVA的公式为：经济利润=企业税后经营利润减去资本成本。 EVA方法用两个因子来界定企业的经济利润或经济附加值，即经过调整的会计利润减去企业使用的全部资金的成本，两者的差而非单单前者构成企业的真实利润。这就是EVA与传统会计体系的根本区别。 在EVA方法看来，只有企业获取的利润大于或等于其投入资本的全部成本时该企业才真有真实利润的产生，并为企业创造出新的价值，反之，则是在毁灭价值。这就为企业价值创造给出了清晰的定义。 附加经济价值与企业绩效 * 三、平衡记分卡 平衡记分卡（the Balanced Scorecard）是美国哈佛商学院Robert S. Kaplan 与David P. Norton提出的。主要是这种方法通过财务与非财务考核手段之间的相互补充，不仅使绩效考核的地位上升到组织的战略层面，使之成为组织战略的实施工具，同时也是在 定量评价和定性评价之间 客观评价和主观评价之间 指标的前馈指导和后馈控制之间 组织的短期增长与长期增长之间 寻求“平衡”的基础上完成的绩效管理与战略实施过程 平衡计分卡方法打破了传统的只注重财务指标的业绩管理方法。平衡计分卡认为，传统的财务会计模式只能衡量过去发生的事情（落后的结果因素）