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绩效持续提升的艺术 ——绩效面谈技巧 案 例 “怎样给猎狗分骨头” ━━彼得·杜拉克 现象一： 猎狗卡拉将兔子赶出了窝，一直追赶它，追了很久仍没有捉到。 主人乔治看到此种情景，讥笑猎狗说：“你们两个之间小的反而跑得快得多。” 猎狗回答说：“你不知道我们两个的跑是完全不同的!我仅仅为了一顿饭而跑，他却是为了性命而跑呀!” 方案一： 乔治认为卡拉说得很有道理，觉得有必要引入竞争机制，以便让在竞争中表现优秀的猎狗得到应得的奖赏。 乔治又买了几条猎狗，制定了奖惩制度，规定凡是在打猎中抓到兔子的，可以得到五根骨头，抓不到兔子的就得不到骨头。 方案二： 因为大兔子跑得快，逃跑的经验丰富，所以相对小兔子好抓。猎狗们为方便捕获兔子都挑选个头小的追捕，“既然兔子的大小对奖惩没有影响，为什么要抓大的呢？” 案 例 从猎狗如何分骨头这个案例，我们看到什么？ 课程大纲 前置作业 运作过程 面谈技巧 绩效发展计划制定 情景训练 为什么要绩效面谈 常见错误现象： 大部分主管对于绩效评估结果的运用，往往只花几分钟将评估的分数告诉部属就草草了事。 绩效面谈在绩效管理中扮演不可或缺的角色  其一，可使部属对其绩效表现好环的原因，及工作表现上的优缺点有更清楚的认识； 其二，提供一个良好的沟通机会，可以了解部属工作所碰到的情况，及部属需要的帮助与支持； 其三，更可透过绩效面谈过程，以绩效评估的结果为基础，由主管与部属共同规划未来的工作计划与绩效目标，并确定公司、主管及员工本身在未来一年工作中彼此的责任与义务。  绩效面谈的重点： 一、回馈与肯定 将员工的工作职责与实际工作表现加以比较，评估该员工的表现是否符合工作职责的要求。 以目标管理的原则，在年初制定一年的绩效目标，作为年度绩效评估时的标准。 二、改进与发展 主管与部属就未达到绩效目标的部分，或员工技能不足的部分，拟定下一年度改进的方向与计划。 绩效面谈的重点： 三、沟通与激励 主管在绩效面谈时，应适时的运用本身的奖赏、权利，针对部属的绩效表现，给予适当奖赏或惩罚。 四、公平与客观 明确、公平且客观的绩效评估，才能让部属重视绩效评估的结果，进而重视绩效面谈。 绩效面谈实施中的障碍： 一、主管不重视或缺乏技巧 二、绩效管理体系设计与实施中的问题 三、员工抵制面谈。 前置作业（1） 目的：了解绩效、如何改进 准备事项： 下属准备：填写自我评估表/阅读岗位说明书/面谈时间的工作安排/准备好个人发展计划 主管准备：预约时间/认识下属绩效/对比下属目标责任/计划面谈内容/分析下属个性。 前置作业（2） 绩效评估表的内容？ 员工信息：部门、姓名、岗位、上级 业绩目标/标准内容 业绩实际内容 自我评估意见 上级意见（等级、改进项） 其他：时间 前置作业（3） 计划面谈的问题： 如何整理绩效成果的？ 如何告诉下属好坏？ 如何看目标？拟定新目标？ 如何实现新目标？ 如何衡量绩效的方法？ 问题如何展开？ 记住了吗？ 谈多久。。。。。。 前置作业（4） 面谈策略图 前置作业（5） 面谈通知：书面/口头 面谈安排： 时间：长度/时点 地点：“包房” 前置作业（6） 绩效面谈前置作业检核表 运作过程（1） 绩效面谈流程图 运作过程（2） 1、暖场 要点：自在，无防卫，好气氛。 座位： 运作过程（3） 暖场的步骤： 慰劳部属的辛劳 表扬一事、一时、一期 表扬不怕小 使部属放松心情 小孩、女朋友、父母、新闻、爱好、热点 开头不动脑 运作过程（4） 2、说明面谈目的 关键：直截了当、积极 目的包括： 确认绩效目标并商讨工作成效的指标 对比工作目标，评估工作表现 订定改进项目；共同订定工作绩效提升计划 作为训练、加薪、晋升之参考 运作过程（5） 3、告知评估结果 关键：赞/缺/鼓；多事少人/多后少前/多优少缺 运作过程（6） 4、部属自述原因，主管听取意见 关键：多听少讲 学会倾听 运作过程（7） 5、探讨沟通，主管与部属共同探讨评估结果与现实状况差异的原因 关键：具体、比较 自我评估表/考绩摘要表 运作过程（8） 6、订定下期工作目标：主管与部属共同讨论，设定改进项目与预期目标 关键：议能/目标设定 目标设定具体： 做什么、做多少、做到什么程度、怎么做 运作过程（9）