战略管理7限选.ppt

战略选择 战略决策;战略抉择 Strategic Decision; Strategic Choice 9-1 战略选择的内涵与过程 从两种或两种以上的备选方案中选定一种合理的战略方案的决策过程。 战略选择的方法： 主观的直觉判断 达根教授关于战略直觉的四点描述：存储——思维沉淀——洞察力——行动决心 分析工具的理性运用 9-1-3 战略选择的特征 战略选择在本质上是一个相当复杂的决策过程 战略选择对决策者的综合判断能力具有较高的要求 战略选择通常需要组织进行艰难的变革 战略选择是一个动态循环的过程 9-1-4 战略选择的过程 明确发展的目标和方向 遵循战略选择的标准 考虑影响战略选择的因素 充分利用战略选择分析工具 确定最终的战略方案 监控战略方案的实施 9-2 战略选择的标准 适宜性（suitability）是指战略与组织内外环境以及利益相关方期望的匹配程度。 可接受性（acceptability）是指战略满足企业的经营者及其他利益相关者期望的程度。 回报标准：利润率、成本—收益、真实选择和股东价值分析 风险标准：财务比率、敏感性分析 利益相关方的反应标准：博弈论 利润率分析 已动用资本回报率（roce ratio）：显示公司资本投资效益及盈利能力的比率。 高于公司的借贷利率 投资回收期（payback period）：主要用来计算累积的经济效益等于最初的投资费用所需的时间。 静态投资回收期：不考虑资金的时间价值，计算以项目的净收益回收其全部投资所需要的时间。 动态投资回收期：是把投资项目各年的净现金流量按基准收益率折成现值之后 ，再来推算投资回收期。 成本—收益分析 成本效益分析是通过比较项目的全部成本和效益来评估项目价值的一种方法，成本—效益分析作为一种经济决策方法，将成本费用分析法运用于政府部门的计划决策之中，以寻求在投资决策上如何以最小的成本获得最大的收益。常用于评估需要量化社会效益的公共事业项目的价值。非公共行业的管理者也可采用这种方法对某一大型项目的无形收益（Soft benefits）进行分析。在该方法中，某一项目或决策的所有成本和收益都将被一一列出，并进行量化。 成本—效益分析方法的概念首次出现在19 世纪法国经济学家朱乐斯·帕帕特的著作中，被定义为“社会的改良”。其后，这一概念被意大利经济学家帕累托重新界定。到1940年，美国经济学家尼古拉斯 ·卡尔德和约翰·希克斯对前人的理论加以提炼，形成了“成本—效益”分析的理论基础即卡尔德——希克斯准则。也就是在这一时期，“成本—效益”分析开始渗透到政府活动中，如1939年美国的洪水控制法案和田纳西州泰里克大坝的预算。 60多年来，随着经济的发展，政府投资项目的增多，使得人们日益重视投资，重视项目支出的经济和社会效益。这就需要找到一种能够比较成本与效益关系的分析方法。以此为契机，成本—效益在实践方面都得到了迅速发展，被世界各国广泛采用。 对一项投资进行成本效益分析的步骤： 　　1.确定购买新产品或一个商业机会中的成本； 　　2.确定额外收入的效益； 　　3.确定可节省的费用； 　　4.制定预期成本和预期收入的时间表； 　　5.评估难以量化的效益和成本。 某公司为了改善经营，打算购买一套商业智能软件，该公司用成本效益分析来判断此举是否正确。 　　在成本方面有： 软件的价格成本， 雇用技术咨询人员安装和运行软件的成本， 培训软件操作人员的成本， 　　在效益方面有： 提高了的业务流程（导致年度经营总成本下降）， 由于信息供给更为有效，公司决策更为科学（导致额外的现金流）， 由于使用现代化软件，员工士气得到提升。 成本收益分析的三种主要方法： 　　1.净现值法(NPV) 　　2.现值指数法 　　3.内含报酬率法 这三种方法各有各的特点，具有不同的适用性。一般而言，如果投资项目是不可分割的，则应采用净现值法；如果投资项目是可分割的，则应采用现值指数法，优先采用现值指数高的项目；如果投资项目的收益可以用于再投资时，则可采用内含报酬率法。 股东价值分析(SVA) SVA(Shareholder Value Analysis)模式源于传统以每股收益(EPS)为轴心的权责发生制分析模式的批评。David Allw认为，传统会计的局限性在于注重短期利润的最大化，从而导致不能令人满意的战略决策。SVA的始作俑Rappaport认为，传统以权责发生制盈利为基础的方法不足以计量企业经济价值的变动，无法开发出一种旨在实现股东报酬最大化的财务战略。英国学者Rogerw .M ills也认为，尽管EPS增长可能是最为人们所共同接受的公司财务业绩的衡量标准，但极少有经验表明EPS增长和股东价值之间的一贯联系。 SVA作为一种折现现金流量计量方法，大大丰富了未来维度上的现金流动会计的内