第11章战略实施.ppt

如果将一个设计完好的战略方案束之高阁不予实施，则可谓“纸上谈兵”，无任何实际意义。企业一旦选择了合适的战略方案，战略管理的重点就转向了战略实施。 战略实施中出现的10个大问题 1.比原计划时间长； 2.出现没预料的主要问题； 3.协调有效性问题； 4.重心偏离问题； 5.雇员能力不足； 6.底层雇员缺乏培训指导； 7.出现不可控外部环境因素； 8.部门经理缺乏足够领导才能和引导； 9.对所实施的关键任务活动缺乏明确的说明； 10.信息系统缺乏足够的监测 1．建立完成战略计划的组织 2．围绕战略目标有重点地配置资源 3．创造良好的战略实施环境 4．设置战略管理支持系统 5．发挥战略实施领导作用 第二节战略实施的相关因素 第三节 战略实施的支持 1、合理配置企业资源 2、信息支持 3、组织调整 4、文化支持 5、技术创新支持 第四节 资源规划和配置 一、公司级的资源规划 二、经营层的资源规划 三、准备资源计划 一、公司级的资源规划 公司级的资源规划主要是在组织的不同部门之间进行资源的配置，这些组成部分可能是企业的职能，如营销、财务等；可能是业务分部或地区性分部（如在跨国公司内）；也可能是在服务部门（如在公共服务部门内）。 公司层的资源规划 1、无资源变化 2、增长过程中的资源分配 3、在静态或下降的形势下分配资源 4、共享资源的分配 表11-1 1、无资源变化： 如果组织中的管理人员认为战略发展不需要在资源总数或资源调度上做任何变化，那么，他们就会按着这种理解方式来管理资源的分配。 公式化分配（集中化控制） 自由讨价还价（分散化控制） 2、增长过程的资源分配 指定优先级：由组织的中心或总部按优先次序进行资源分配； 公开竞争：组织各部分或分部以竟价要求额外资源；（内部投资银行investment bank） 有约束的竞价（constrained bidding）：中间道路。可以竟价，但要在组织制定的约束和标准的范围内进行；（处于增长期的大多数组织常选择此法） 3、在静态或下降的形势下分配资源： 处于增长环境的组织所面临的组织所面临的许多问题在静止或下降的组织环境下也同样存在，但却有许多重要差别。特别地，这种情况下的资源分配要绝对地减少某些领域的资源，以维持其它领域的资源供给或支持新的发展。 上级指定（imposed）：如合并或停止某些业务； 公开竞争 有约束的竞价 4、共享资源的分配 在大公司中，公司层的资源分配面临的最大困难之一就是确定组织不同部门之间资源重复使用、资源共享或资源重用的程度。 分配共享资源的方法： 1从总部到分部/部门间接地征收管理费 2直接征收管理费 3直接管理责任委托给一个指定的分部，然后由这个分部向其它用户收取费用 二、经营层的资源规划 1、资源确认 对资源的有效规划，取决于规划者对详细的资源需求情况的了解程度。 低价战略要求将资源分配的重点放在注重成本和效益的工厂和工艺上，使其有能力进行再投资以保持这些优势 2、与现有资源的一致性 ?? 在为新战略规划战略的过程中隐含的危险之一就是试图达到理想的资源状况。 3、与所要求的资源之间的一致性 ? 成功的战略的重要要素之一是各重要的价值活动之间的联系方式，为支持战略，一定要保持对各种不同的价值活动的规划方法的一直性。 三、准备资源计划 （一）要解决的问题 关键成功要素和关键任务 规划优先级 测试所有假设 （二）资源规划工具 1、财务计划与预算 2、人力资源计划 3、网络分析 1、财务计划与预算 财务计划就是把有关决策所要求的资源，转换成以财务语言表示的财务说明条款，一般通过管理人员使用的各种预算来完成。 2、人力资源计划 人力资源计划涉及从人力资源构成、招聘、培训三方面： 1、人力资源配置。资源规划的重要一部分是详细考虑某特定战略对人力资源的要求，包括所要求的人数，人员所应拥有的技能和水平等等。 2、招聘和选聘。需要把招聘和选择与组织的战略方向和所经历的变化类型联系起来。如变化不大，那么可以大量使用现有员工或经过培训后使用他们，需要变化的范围越大，越应吸收“新鲜血液”。 3、培训和发展。培训和发展应随环境的不同而不同。战略变化的程度越大，越需要通过培训使员工了解这些变化并使之内部化。 ?? 3、网络分析 ?也称为关键路径分析，是一种项目规划技术，它将项目分解成组成该项目的活动，然后以网络的形式表示这些活动和它们之间的相互关系。 第十一章 企业战略的实施 战略实施 控制不力 控制的类型 ——开式控制 ——闭式(反馈)控制 ——前馈控制 评价系统 反应迟钝 整体化考虑不周 7S结构 职能部门的实际问题 职能部门间的协调 组织对战略的不适应 结构不适应 人事任命不恰当 员工