企业管理学----（4）组织工作.ppt

第五章 组织工作 为了使人们能为实现目标而有效的工作,就必须设计和维持一种职务结构,这就是组织管理职能的目的. ----哈罗德.孔茨 5.1 组织工作概述 5.1.1组织工作 回答下列问题： 1. 什么是组织工作？ 2. 组织工作的目的是什么？ 3.组织工作职能的内容包含哪些内容？ 5.1.2 组织工作职能的特点 1.组织工作是一个过程。 2.组织工作是动态的。 3.组织工作应重视非正式组织。 5.2 组织的结构设计 （一）管理幅度与管理层次 1.管理幅度： 一名主管人员所能直接管理的下级人员或部门的数目。决定管理的范围。 思考题 管理幅度多大才合适呢？ 有效的管理幅度受诸多因素的影响： 工作能力 工作内容和性质 工作条件 工作环境 2.管理层次： 指组织纵向等级结构和层次数目。 3. 扁平组织形态和锥形组织形态 扁平组织形态： 锥形组织形态： 优点： 管理幅度小有助于主管仔细研究从每个下属获得的信息，提供详尽的指导。 缺点： 信息传播速度慢 信息失真可能性大 影响层次主管积极性 容易使计划控制工作复杂化 透视中国大企业病 长虹集团CEO倪润峰经过长时间的思考，指出长虹得了“大公司病”。临床症状表现为：一是“高烧”，企业的高速增长让管理者头脑发热，缺乏冷静； 二是“肥胖”，企业组织结构膨胀，管理层次增多，决策执行的有效性大打折扣。他进一步分析说，长虹的“肥胖”可以说是“高烧”的并发症。 由于长期把自己当成了“大公司”，长虹的组织结构、管理方式、人员配置都是按大公司模式来的，中层干部从130多人增加到330多人，不但有“二级中干”，还出现了“三级中干”。而从国际上看，长虹不过是个中小公司。 曾是中国乡镇企业一面旗帜的科龙集团，去年出现了亏损。美国GE在香港的基金经理说：“我们一直看好科龙，买了不少科龙的H股。购买前后，我们也一直收集科龙的经营信息。可我们搞不懂，为什么它一下子就不行了？这是一场不同寻常的突变。科龙突变，只有半年，我们就亏损40%。” 科龙何以至此？科龙总裁徐铁峰说：“科龙近年来虽然产销量还在持续增长，但已出现危机征兆：增长速度放缓，赢利能力下降。企业规模大了以后，都会碰到一个大企业病的问题，即所谓内耗太多等等。” （二）部门化 什么是部门？ 一个主管人员有权指挥既定活动的特定领域。 组织设计的实质是通过对管理劳动的分工，将不同的管理人员安排在不同的管理岗位和部门中，通过他们在特定环境、特定相互关系中的管理作业来使整个管理系统有机的运转起来。 1、职能部门化 职能部门化是根据业务活动的相似性来设立管理部门。 判断某些活动是否相似的标准，这些活动的业务性质是否相近，从事活动所需的业务技能是否相同，这些活动的进行对同一目标的实现是否具有紧密相连的作用。 2、产品部门化 根据产品来设立管理部门、划分管理单位，把同一产品的生产或销售工作集中在相同的部门组织中进行。 3、区域部门化 根据地理因素设立管理部门，把不同地区的经营业务和职责划分给不同部门的经理。 组织活动在地理上的分散带来的交通和信息沟通困难曾经是区域部门化的主要理由。但随着通讯条件的改善，取而代之的是社会文化环境方面的理由。 4、综合标准与矩阵组织 任何组织都不可能根据单一的标准来设计管理组织,而必须同时利用两个或两个以上的部门化方式. 矩阵组织是综合利用各种标准的一个范例.这是一种由纵横两套系统交叉形成的复合结构. * * 艾森豪威尔 1 2 5 4 3 (一) (二) 信息传播速度快 信息传递失真可能性小 利于下属主动性的发挥 优点 缺点 主管不能充分管理 可能丢失最重要的信息 公关 法律事务 人事 总经理 生产 营销 财务 物质采购 生产计划 工艺设备 质量管理 研究开发 市场研究 营销计划 广告销售 用户服务 财务计划 预算 综合会计 成本会计 会计 销售 生产 会计 销售 B产品经理 财务 人事 公关 总经理 采购 A产品经理 生产 会计 销售 生产 D区经理 C区经理 B区经理 财务 人事 采购 总经理 研发 A区经理