融入顾客情境-标竿学习.ppt

提交时间：2008-6-23（星期一）下班前 提交方式：发送至\\10.7.10.9\行政中心\第一季度行政中心读书心得分享 字数要求：2000字左右 文件命名：第一季度读书心得分享（行政中心/×××部/某某某） 内容格式：分享主题、中心/部门/姓名、内容 例 到处看店的习惯 从香港来的Slurpee 标竿学习，试了再说 公益活动也要创新求变 从顾客情境出发的公益活动 案例—如何和年轻人接近 高效率到高密度 CEO观点 金融业向服务业取经 熟客一天光顾2.8次 案例—标竿学习，来自有系统的观察 CEO观点 无交集到无障碍 听见顾客没说的话 无声胜有声的亲切感 案例—用公益来领导 CEO观点 专注直营，稳中求胜 从在地到国际的标竿学习 案例—重担之下的标竿学习 到处看店的习惯 徐重仁有一段日本留学的经历，在日本研修期间，他养成了一个习惯——到处看店。 他会利用每一段有限的时间，半夜看24小时便利店，一大早赶卖场超市开门，每次，他都会看见新的做法或是激发新的想法，他希望他所看到的这些能够在台湾也能实现。 从香港来的Slurpee 徐重仁在香港出差时逛街，看见许多学生排队买7-ELEVEN一种叫做Slurpee的冰泥，决定好好回台湾推广这样商品。 当时台湾市场上流行的是瓶装汽水，统一超商则开始由美国引入一种由冷冻碳酸饮料改良的全新Slurpee机器，将此类搅拌过的棉状冰品取一个全新的名字——思乐冰。 思乐冰推出之后，台湾消费者才发现原来除了到冰果室吃冰，也可以用这种方式喝冰，而且是用杯子盛装，而绞尽脑汁不断力求口味变化，使思乐冰在饮料市场上展现锐不可挡的魅力。 靠着思乐冰产品， 7-ELEVEN成功吸引乐儿童与青少年的消费族群，同时也带动热狗及包子等熟食产品的开发，也可以这么说，台湾的7-ELEVEN是靠思乐冰起家的。 除了在香港7-ELEVEN发现思乐冰，像徐重仁在日本新宿不仅逛出18℃的御饭团，又在银座发现乐星巴克咖啡的气氛；到美国去探望念书的小孩时，也是因为逛街而发现当时的Win 95是超人气商品，于是进一步跨入3C电子产品预购的领域。 这其实就是一种标杆学习的概念。 标竿学习，试了再说 所谓的标竿学习，就是一种来自业内外的相互比较，像丰田式管理的JIT发明人大野耐一就表示，他的即时生产灵感，其实就是来自于美国超市的商品铺货方式应用在汽车制造上，这就是一种标竿学习的结果。 标竿学习的重点不是模仿，而是以不同体系的比较，激发出独特的创意，从学习对象到企业内部本身形成一种学习的机制。 徐重仁指出——标竿学习是台湾企业提升经营能力的重要方式。首先，可以了解国际标准在哪里，才能研究用什么方式赶上。 标竿学习不但需要有观察能力，还要有执行再修正的计划。产品的构想到推动的方式和作业流程，其实都要靠不断的构思和执行。 试了再说是徐重仁在创业初期最常强调的一个理念，他告诉员工，遇到当行之事，不要先想困难点，凡事大胆去做做看，失败也是一种很宝贵的经验。 公益活动也要创新求变 即使扩展到了四千家门市，精神也没有改变，但是范围会先经过选择和缩小，先实验，再推广到所有地方。而修正的部分，就是本土化的再思考。徐重仁指出， 7-ELEVEN二十多年来可说是且战且走，边做边修正。 徐重仁认为——经营事业是一个随时发生的进行式，时时刻刻要创新求变。 不只是经营模式，连参与公益活动，统一超商也以标竿学习来快速提升，再实际转化成本土化。 社会现代会所产生的各种情境，带来了统一超商更多的差异化机会，从1999年成立“好邻居文教基金会”就可以看出统一超商努力寻找公益活动的定位。 这个1999年9月成立的基金会，以积极投入睦邻安居，致力于改善社会及延续地方文化为职责，希望从每一个社区的好邻居开始，以社会营造深耕台湾各社区角落，提升居民的精神生活和品质，在执行层面上主要有三大领域：一是社会环保、二是社会营造、三是人才举荐。 从顾客情境出发的公益活动 每年举行“Clean up the world”活动，就是社区环保的延伸，扩大到整个台湾，而平时的每个月第三个周五或周六，就是7-ELEVEN门市进行社区打扫清洁的活动，每一次若有上千店动员，每店号召十人，就有上万人同时清洁台湾这块土地。 而社会营造的概念，最早是从日本大分县展开一村一品的活动来进行农业革命，台湾的文建会从1994年开始，推动社会总体营造，标榜的由下而上、民众参与、凝聚社区意识、发掘地方文化特色的“一乡一特色”等概念。 1999年好邻居基金会创办后，举行了一系列好邻居社区营造研讨会等活动开始暖身，2004年时，更举办了老店大翻新、用关怀文化传承的议题，来协助三十年以上的老店保存地方特色及振兴地方产业，强调永续经营的概念。 最后在人才举荐上，像基金会承接“公益信托高岛屋国际奖学金”及“身心障碍领导人才赴日