企业战略管理（下）.ppt

一、战略管理的过程 战略管理是指围绕战略生成和实施而展开的一组活动、一组工作。 战略管理是一个连续循环的过程，是一个全程动态跟踪变化，非间断为之的活动。 战略管理的目的是提高战略的成功率。 战略管理的过程模型 战略管理步骤之一：环境分析 这里所说的环境包括企业的外部环境和内部环境两个部分。 环境分析的主要任务是认清外部环境的发展趋势，并以此为背景来识别企业的内部结构与外部环境不相适应的部分，即找出问题。 通过环境分析，识别现有战略与现有环境，尤其是环境变化趋势间的适配程度。 例：当前宏观环境 通货膨胀，能源、原材料价格上涨 宏观调控 ： 货币政策：紧缩 汇率政策：升值 劳动合同：新法 土地控制：严管 税制改革：退税 节能减排：强制 波特的五种竞争力量模型 波特“五种力量”模型 战略群组分析 1972年，Hunt提出了战略分组的思想，用以解释一个产业内部为何还存在着收益的差别。 战略分组的基本思路是把战略特征相似的企业划分成一组，每个组被称为一个战略群。 战略群可以被看作是产业的次结构。通过战略群分析，人们可以更清楚地看清一个领域中的竞争格局。 比如乳制品产业中： 伊利、蒙牛、光明等为一个组； 佳宝、长富、辉山等为一个组； 牛妈妈、琴牌、迎春乐等为一个组。 价值链的概念 价值活动：创造价值的基本工作。价值活动可以分为两类：基础活动和支持性活动。 价值链：企业为创造价值而开展的各项生产经营活动，这些活动按一定的顺序联结在一起，彼此相互支持，所形成的一个链条。 价值系统：前后相连的价值链所形成的价值链系统。 价值系统 产业分析的价值链框架 从原材料到最终消费者的这一整个链条称为价值链，因为链上的每一个环节都增加了一些价值。从供需的角度看就是供应链。 战略管理步骤之二：设定目标 设定发展目标 企业的发展目标是设定的，而不是计算出来的。 目标应该反映出企业的愿景和使命； 目标应该具有挑战性，制造出战略张力或资源差距； 目标具有可测性，以便对企业的实际情况与目标的差距进行检核； 目标应可行，但是在积极意义下的可行。 战略管理步骤之三--战略策划 在战略策划中，要回答的问题包括： 如何满足顾客的需求 如何实现成长 如何回应环境变化的挑战 如何进行资源配置以把握机遇 如何设定公司内的活动 如何完成财务目标和战略目标 这里可能涵盖着要在多个方案中加以比较、权衡 和选择！ 例: McDONALD’s目标 战略和财务目标 持续的成长 对客户提供特别的关怀 保持有效率和高质量的生产 提供高的价值 有效的市场营销，在全球范围创办McDonald品牌 McDonald战略的要素 每年增加700-900个餐厅 用新的菜品、低价格、超值套餐提高顾客的来访数量 精心选择特许经营的合作方 从方便顾客的角度来选择餐厅地点 集中在有限的生产线，保持一贯的质量 努力提高储存管理效率 广泛的广告和使用Mc字样 雇佣礼貌的员工，报酬公平，提供好的培训。 战略管理步骤之四：战略实施 战略实施不是按图施工的过程，它对管理者有着特定的要求，主要有： ----要进行充分的准备 ----要具有实施战略的领导能力 战略管理理论中讲的战略实施，主要是指战略付诸行动以前的各种准备 组织动员 组织动员的目的是把公司的战略意图渗透给每个员工，常用的手段包括： --宣传口号 --象征性行动 --典型任务的示范 结构调整 在战略付诸行动以前，应该对组织进行必要的调整： 确保新的活动、新的职能 消除组织惯性的不良影响 战略决定结构，结构服务战略 制定内部政策 内部政策主要表现为公司内部的管理制度和工作方针； 内部政策是战略方案的展开，也可以说是战略方案的制度化表现。 管理重心 每个组织在一定时期内都有自己的管理重心，企业应该对管理重心进行不断的调整。 高层管理者的管理内容和时间分配是管理重心的具体体现。 战略管理步骤之五：战略控制 战略控制包括对内外环境的监测和对组织姿态的调整两项内容。 对外部环境的监测，如果发现未曾预料的变化，而这种变化又会对企业产生重大影响，企业有可能要重新审定自己的战略。 对内部环境的监测需要一组指标，例如BSC方法。 平衡计分卡提供转换战略的架构 战略转化为行动 出色的战略是在一组和谐、连贯的行动中完成的，而企业高层领导面对的一个困难，恰恰是不能准确地把战略抉择转化为具体的行动。有人称，失败企业中70%的企业不是由于没有能力制定战略，而是由于不能有效地实施战略。 战略思维与行动之间的断层往往是一种认识上的断层，高层领导认为他已经选定了明确的目标，而下属却不知所措。 二、案例：美国西南航空公司 美国西南航空公司是人们研究的最多的企业之一。 1990年代，美国国内航空市场被9个营业额在10亿美元以上的企业瓜分，（市场份额达90%），其中，美国西