2009年分点部主管培训实施规划方案.doc

一、背景概述 分点部主管的基础管理培训从公司的培训机制建立以来就受到格外的重视，经过“步步为赢”项目的阶段梳理，形成了相对稳定的课程基础，随着公司近几年的快速发展，人才的晋升与岗位变换比较频繁，“步步为赢”的节奏对于组织者与受众来说都被相应的打乱，随着经营本部实体化以及总部专业化的定位发展，区域的个性化培训需求明显，同时随意性也明显，为了从宏观角度规范集团分点部主管的培训管理与实施，做到有的放矢、有序可循，同时又符合区域实际，需要一种“收”“放”结合的机制来支持，特制定顺丰速运培训管理体制之——顺丰速运分点部主管培训管理体制，目标通过专业的课程研发与体系建设，形成标准课程体系，并逐步优化成顺丰自己的品牌课程，从而减少对人的依赖性，实现可复制性，也同时通过体系性的培养，将顺丰管理线发展人员“扶上马，并送上一程”。 二、分点部主管培训体系构建思路 构架说明： ◆储备管理课程：(Reserve Management Course)取得储备资格的分点部主管，以经营本部为单位，人数达 到15人以上即可开课，强调角色的转变以及岗位基本工具与知识的了解掌握，总部提供共性幻灯与标准 讲义，此课程为必修课程，经营本部可以设置每月/季度根据人数开班一次，转变为区域常规性培训项目之 一，实施第一阶段总部可以支援讲师； ◆胜任管理课程：（Competency Staff Management Course）刚上岗的分点部主管，以经营本部为单位，人 数达到15人以上即可开课，强调绩效指标的解读与达成的经验技能分享，案例讨论，总部提供共性幻灯 与标准讲义，此课程为必修课程，经营本部可以设置每月、季度根据人数开课，为区域常规培训项目之一， 实施第一阶段，总部可以支援讲师； ◆管理发展课程：（Development Management Course）上岗三个月以后的分点部主管，每人每年可以从初 级管理课程库（针对管理层次分为，初级管理课程库、中级管理课程库、高级管理课程库）选择参加两门 课程，如果公司有战略需求，可以直接确定选修课程，经营本部层面组织，每门课程根据报名人数多于15 人即可开课，总部统筹资源引进与开发，每门课程形成幻灯与标准讲义，时间上不再以总部固定时间两次 开展，全年每人两门选修为目标，区域可以根据自己的时间整体调整时间、人员参加、总部可以支援讲师。 总部与经营本部体系示意图 备注:总部培训相当于经营本部的顾问督导团队也是资源支持团队，从而实现专业化与实体化的转变。 三、2009年分点部主管培训实施规划 实施整体规划图 具体实施方案： 课程 时间 地点 负责部门/人员 备注 一、储备管理课程 1、点部主管角色定位 2、点部主管管理认知 3、点部主管必备业务知识 4、点部主管系统认知 09.3-09.12 各经营本部（华东无锡基地、华南广州基地、华北、华中、东南经营本部确定） 经营本部培训 根据人数季度、月度定期开班 二、胜任管理课程 点部目标管理基础 点部绩效认知 绩效指标与达成实践 09.3-09.12 各经营本部（华东无锡基地、华南广州基地、华北、华中、东南经营本部确定） 经营本部培训 根据人数季度、月度定期开班 三、基础管理课程库 《分点部营销》 09.3-09.5 各经营本部 经营本部培训 《一线情境管理》 09.6-09.12 各经营本部 经营本部培训 《高效能人士七个习惯》 随机 各经营本部 经营本部培训 可选课程 实施规划说明： 总部的核心课程与体系建设将在08年春节前完成，呈现形式为PTT与详细讲师手册，如附件； 经营本部核心课程调整，主要针对案例补充以及对课程的个性需求，总部将予以支持； 储备、胜任的课程作为常规培训，以经营本部为单位组织，需要固化时间、地点、讲师等； 全年每名上岗3个月以上的主管需参加两门课程，时间以经营本部与区部结合个人报名确定，避免两次大规模的组织，影响营运安排； 区域计划制定完毕则严格按照计划执行，修改要培训处备案原因以及调整安排； 考核方式为试卷考试，由总部针对课程内容统一出题，70分以上为合格，并计入培训档案，合格者不用参加同样课程； 管理课程库，每年不间断更新丰富，可供选择面会逐步扩大，总部会提供PTT\讲师手册、讲师支援。 四、综合说明 1、总部对于整个体系实施进行整体控制，提供资源支持与咨询督导； 2、区域对于体系与课程有建议或者新的需求可以直接提出沟通，总部负责修改或与经营本部合作修改，直至达成共识，予以实施； 3、所有总部负责开发的课程，总部可以支援进行种子讲师的培训； 4、此体系将作为主管培训基础体系，培训处将定期对体系中的课程进行更新完善与丰富； 5、体系推行中需要各经营本部培训经理及时反馈需求，以便总部能更好，更有针对性的提供支持。