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试论民营企业的绩效管理 摘要：民营企业在采用绩效管理体系,以谋求企业长远发展的实际应用中,由于对绩效管理的认识等方面存在不足,而导致绩效管理的作用不能很好地发挥。本文就从绩效考核的等方面进行说明分析了民营企业绩效考核中存在的问题并针对具体问题分别提出了相应建议。 6、重绩效考核轻绩效管理。绩效考核是绩效管理的核心，但考核并不是目的，企业不能为考核而考核，而是为了通过管理促进被考核责任主体改进绩效，这就需要考核者与被考核者就绩效存在的问题，交流、沟通制定提高绩效改进的办法；同时，考核主体要督促被考核者按期、保质的完成绩效的持续改进计划，双方在考核、沟通的动态过程中实现绩效管理的本质。绩效管理就是绩效沟通的过程，其沟通机制除了在绩效考核过程中强化沟通管理之外，还包括绩效管理理念的培训、上下宣贯、绩效指标制定和绩效指标目标值确定过程的沟通。企业上下、考核者与被考核者对绩效管理理念、体系、方法等是否认同，绩效考核指标及其目标值是考核者自己制定，还是与被考核责任主体相互沟通制定，这种沟通机制的建立与否将极大影响绩效管理实践的效用。 三、绩效管理应处理好的关系 在市场经济发展的初期，大部分民营企业的成长，是源自于国内消费市场的快速增长。随着竞争的加剧，民营企业的成长将主要依靠高效的管理体系和制度所培育的独特竞争力。绩效管理的有效性体现企业战略执行的能力，要建立起有效的绩效管理体系，必须处理好以下几个方面的关系： 1、绩效管理与人力资源管理的关系。民营企业的绩效管理主要是体现在人力资源的管理环节，这与战略性的人力资源管理中的选、育、用、留等环节，尤其是与“用”的环节关系密切，一些企业直接将绩效管理作为人力资源管理的一个部分，由人力资源管理部门负责落实，使绩效管理流于形式，有时还会在部门之间、员工之间产生很多矛盾。其原因是企业的管理者将绩效管理等同于绩效评价。绩效评价是对员工工作结果的考核，是绩效管理的一个部分而不是全部。绩效管理是企业领导人将战略转化为行动的过程，是战略管理的一个重要构成要素，其深层的目标是基于企业的发展战略，通过员工与其主管持续、动态的沟通，明确员工的工作任务及绩效目标，并确定对员工工作结果的衡量办法，在过程中影响员工的行为，从而实现公司的目标并使员工得到发展。企业的人力资源管理部门和其他职能部门一样，主要是为业务部门提高运营效率而提供支持和服务，是企业人力资源管理政策的管理者。绩效管理的功能超出了人力资源管理部门的职能范围，其真正的责任人应当是企业的领导人和各级管理人员。人力资源管理部门在具体的绩效管理过程中，承担横向的组织和协调工作。 2、绩效管理与激励体系的关系。绩效管理体系必须获得激励体系的良好支持才能充分地发挥作用。但是在实际操作中，绩效不能只与工资和奖金挂钩，不然会使员工认为实行绩效管理就是涨工资或减工资。而是要实现激励手段的多样化，如员工个人能力的发展，更多工作责任的赋予，职位提升的机会，精神奖励的获得等。随着民营企业公司化改造，应该打破家族式管理，还可以尝试经予员工股份等激励方式。特别是高度重视管理绩效低下的员工，可能更为重要。同时应该用奖励优秀的员工以激励绩效表现不好的员工，以保持并发展企业的竞争力。 3、绩效管理与绩效考核办法的关系。绩效管理体系最终表现为绩效考核办法。一个成熟的民营企业，应该具备良好的绩效考评文化，如纵向考评、横向考评、360度考评、自我考评等方式。但是在一个刚开始导入绩效管理体系的民营企业里，很容易出现机械套用考核办法，使考核者与被考核者之间形成对抗关系，轻者成为一个填表的游戏，并不能真正发挥提高绩效的作用，甚至使员工与主管之间产生矛盾，影响员工工作热情。因此在绩效管理采用的考核办法选择上，一是要根据企业的文化、管理者的素质等因素慎重考虑；二是应当充分征求意见，保证员工的充分参与；三是要定期进行绩效管理沟通，让员工在沟通中感受到绩效管理不是与自己作对，减少员工的戒备心理。员工在沟通中明确绩效目标，认可考核办法，融洽考核过程，和谐考核气氛，齐心协力提高业绩，实现绩效管理目标。 4、绩效管理与经理人责任的关系。民营业企业领导人或管理者对绩效管理的制度设计有一种不很现实的期望，总是希望通过指标体系设计，将所有的工作过程和任务进行量化，以此减少管理人员在考核过程中的主观因素，达到绩效考核的公正和公平。但是绩效管理的指标体系很难全部实现量化。如对于销售人员，尽管可以直接用销售额去衡量其业绩，但是考虑到企业的长期战略目标，对销售人员开发新客户的能力，与客户沟通的效果，服务客户的态度及水平的定性评价也很重要。对于一些依靠知识、经验及技能从事创造性工作的员工，如研发人员，定性的评价比定量的考核更重要。因此，一个良好的绩效管理制度的设计，一定要将定量的考核与定性的评价有机的结合。任何一个好的管理制度，