9领导者角色定位与认知 中山大学.pptVIP

关于领导者角色的历史观点 “管理者角色”（The role of the manager）的概念由德鲁克于1955年首次提出，该观点后由 Henry Mintzberg（亨利?明茨伯格）推广普及。这种观点本质上就是对管理者实际上做什么进行观察，并从观察中得出关于管理活动（或管理角色）是什么的结论。 基于他自己以及其他人关于领导者实际做什么的研究，Mintzberg 总结出管理者扮演着十种角色，这十种角色又可进一步归纳为三大类：人际角色、信息角色和决策角色，详见下表。 关于领导者角色的历史观点 人际角色　 信息角色 决策角色 代言人 以团队首脑的身份参与一些活动。 监听者 作为信息中枢，获取特定信息。 创业家 变革、创新，以便适应不断变化的环境。 领导者 对员工的工作负责。 传播者 将获取的信息传递给其他团队成员。 危机处理者 管理者必须善于处理冲突或解决问题 联络者 垂直指挥链之外与人接触的联络角色。 发言人 把一些信息发送给组织之外的人。 资源分配者 管理者决定组织资源用于哪些项目。 谈判者 谈判是管理者不可推卸的职责，而且是工作的主要部分。 亨利?明茨伯格的管理者角色 领导者在组织结构中的位置 高层领导 组织的方向制定者 中层领导 行动的方案执行者 基层领导 工作的具体操作者 中层领导是组织的中坚力量，兼有下属和领导的双重身份。一方面，作为下属，在组织完成上级交付给的各项任务的同时，也在领导下属进行工作；另一方面，作为领导者，在带领下属完成本部门工作任务的同时，也在接受着上级的领导。 领导者在组织结构中的位置 类别 基层 中层 高层 例行工作 70% 20% 10% 遵守规定 对例行工作的验收 检查终端的符合性 问题工作 20% 60% 20% 发现，并报告 分析、查找根源，提出解决方案及需要的资源 批准方案，提供资源 创新工作 10% 20% 70% 在新的例行工作中创新方法 不走样的复制创新工作，并转化为可操作的程序 新的思路、方向、路线，否定自己过去，并试验 不同层次管理者的工作重点 针对上中下三层的定位分析 角色定位需要认清自己的位置、认清自己位置的职责、认清竞争者的位置，正视自己、正视社会，不能自欺欺人、狂妄自大，要以强烈的职业意识给自己的事业、未来确定一个角色。 角色是规定一个人活动的特定范围和与人的地位相适应的权利义务与行为规范，是组织对一个处于特定地位的人的行为期待。 针对上中下三层的定位分析 类别 权责分析 角色定位 承上 对组织目标负责 规划者 承担单位职责，执行上司的指示 执行者 发现问题和提出建议 危机/问题解决者 自我领导，对自我的成长、进步负责 模范者 启下 对下属目标达成负责 绩效伙伴 对下属按要求履行岗位职责负责 监督/控制者 对团队建设负责 导师 对下属的成长、进步负责 教练员 平行 沟通、协调、合作 内部客户 领导者的角色定位分析表 四、定位认知 中层领导的烦恼 领导者的各角色认知 中层领导者的三大内伤 中层领导的烦恼 转型过程中的领导者，是否经常有诸如此类的烦恼： 上司批评你太同情下属，不能充分地执行命令，从而出色地完成任务； 下属却埋怨你没有人情味，只顾抓工作绩效，而不体恤下属； 你凡事亲力亲为，忙得焦头烂额，可上司却嫌你的效率太低； 你的上司让你制订目标和工作计划，可你却无从下手； 安排给下属的工作，经常不能按要求完成，而你却不知道该怎么办？ 这些烦恼皆是因为领导者没有明确自己在组织中的定位。领导者必须要全身心地进入角色，进入角色的前提是角色认知。 领导者的各角色认知： 规划者 《孙子兵法》上说“夫未战而庙算胜者得算多也，未战而庙算不胜者，得算少也，多算胜，少算不胜，而况于无算乎！”无论办什么事情，事先都应有个打算和安排。有了计划，工作就有了明确的目标和具体的步骤，就可以协调大家的行动，增强工作的主动性，减少盲目性，使工作有条不紊地进行。同时，计划本身又是对工作进度和质量的考核标准，对大家有较强的约束和督促作用。 作为中层领导者： 明确知晓组织整体战略； 牢记部门年度工作目标（来自战略目标分解及部门职责方面的目标）； 根据目标制定具体的执行计划和实施战术，将总目标分解到每一个人。 “不谋万世者，不足谋一时；不谋全局者，不足谋一域”。——[清] 陈澹然 * * * * * * * * * * * * 9领导者角色定位与认知 学习目标 了解领导者的角色及其转变 掌握领导者在角色定位中的误区 熟悉领导者角色定位分析的方法 精确领导者角色定位的认知技巧 背景分析 目前组织的领导者，往往是半路出家，原来在基层专业岗位干得不错，拥有不错的技术或业务素质，也不乏工作的热情；但提拔到领导岗位后，不得不面临着角色转换的问题： 原来只要管好自己，现在要管好一个队伍； 原来只要做一件事情，现在要负责一摊