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浅谈激励的正确运用 人力资源是现代企业的战略性资源，而激励是人力资源的重要内容。因此，企业实行激励机制的最根本的目的是正确地诱导员工的工作动机，使他们在实现组织目标的同时实现自身的需要，增加其满意率，从而使他们的积极性和创造性继续保持和发扬下去。可以说激励机制运用得好坏是决定企业兴衰的一个重要因素。 　　1.什么是激励 　　激励是指激发人的动机和内在动力，鼓励人朝着所期望的目标采取行动的心理过程。也就是说，激励在本质上就是激发、鼓励和努力调动人的积极性的过程。作为管理手段的激励，是利用人的需要的客观性和满足需要的规律性，在帮助组织成员满足需要的同时，促使满足需要的行为朝着实现组织目标的方向运动。激励手段的运用，赋予了管理活动以主动性的特征。因为激励是激发人的内在动力，使人的行为建立在希望、愿望的基础上的。这样一来，人的行为就不再是一种外在的强制，而是一种自觉自愿的行为。这一定义包含以下几方面的内容: 　　激励的出发点是满足组织成员的各种需要，即通过系统的设计适当的外部奖酬形式和工作环境，来满足企业员工的外在性需要和内在性需要。 　　科学的激励工作需要奖励和惩罚并举，既要对员工表现出来的符合企业期望的行为进行奖励，又要对不符合企业期望的行为进行惩罚。 　　激励贯穿于企业员工工作的全过程，包括对员工个人需要的了解、个性的把握、行为过程的控制和行为结果的评价等。因此，激励工作需要耐心。赫兹伯格说过如何激励员工：锲而不舍。 　　信息沟通贯穿于激励工作的始末，从对激励制度的宣传、企业员工个人的了解，到对员工行为过程的控制和对员工行为结果的评价等，都依赖于一定的信息沟通。企业组织中信息沟通是否通畅，是否及时、准确、全面，直接影响着激励制度的运用效果和激励工作的成本。 　　激励的最终目的是在实现组织预期目标的同时，也能让组织成员实现其个人目标，即达到组织目标和员工个人目标在客观上的统一。 　　正确理解激励，建立合理有效的激励制度，是企业管理的重要问题。反观国内企业，虽然近年来越来越重视管理激励，并尝试着进行激励机制改革，也取得了一定的成效，但在对激励的认识上还存在着一些误区。从电力企业来看，电力企业的平均薪资已处于上游水平，待遇也不错，但应该看到这些年流入电力企业的高端人才极少，而电力企业内的高级人才“跳槽”的却不少，为什么较高的薪资却留不住“人才”呢？之所以存在这种现象，是因为当前电力企业的激励机制存在两大误区： 　　其一，过分夸大和依赖“钱”的激励作用。 　　在社会的印象中，电力企业似乎就意味着高薪、高福利，但美国行为科学家弗雷德里克·赫茨伯格的双因素理论已明白地告诉我们，满足各种需要所引起的激励深度和效果是不一样的。物质需求的满足是必要的，没有它会导致不满。但是即使获得满足，物质激励的作用往往是有限的、不能持久的。当人的物质要求在一定高度上获得满足后，他必然转向其他的诉求。因此，要调动员工的积极性绝非仅靠物质激励就能奏效的，不仅要注意物质利益和工作条件等外部因素，更重要的是要注意工作的安排，量才录用，注意给予员工表扬、认可等精神激励，给予员工成长、晋升、挑战性的机会等。 　　其二，把“职衔”作为一种激励。 　　电力企业中薪资、待遇的高低是和“职衔”的高低完全紧密联系在一起的。这就造成干了出色的工作如果没有相应的“职衔”，就不能得到相应的待遇，而只要拥有了“职衔”即使工作平平也能够得到好的待遇。这势必引起企业内部的矛盾和不平衡。利用“职衔”作为激励的另一个危害是：企业中高级“职衔”毕竟是极少数，也就是说只有极少数人能够获得这一“职衔”，而其他人不可避免地感到失望，甚至产生怨气，而不断地用“职衔”激励的副作用使“职衔”被滥用。企业在建立激励机制及实施的过程中要使激励机制随着企业的发展不断更新完善，更加科学、更加有效。另外要充分认识到建立正确有效的激励机制的关键在于该激励机制要不断满足企业和个人的发展需要。只有同时满足企业和个人双重发展需要的激励机制，才是真正有生命力的激励机制。才能留住人才、调动员工积极性，使企业进入“高薪资、高效率、高效益”的良性循环中。 　　因此，在设计激励机制时，不能只片面地考虑正面的奖励措施，而轻视或不考虑约束和惩罚措施。激励要有针对性，在不同的组织结构中，在不同的文化背景下，甚至在每个人的不同发展阶段，激励因素也会有所不同。通过对不同类型人的分析，找到他们的激励因素，有针对性地进行激励，同时要注意控制激励的成本，必须分析激励的支出收益比，追求最大限度的利益。激励要建立在客观的评估之上，有了准确的评估才能有针对地进行激励，才能更有效。在激励实施的过程中，一定要注意公平原则，让每个人都感到自己受到了公平对待。 　　美国企业家巨子艾柯卡说：“企业管理无非就是调动员工积极性”。而调动员工积极性，正是管理激励的主要功能。激